А.Л. Потеряхин

Доверие к руководству и профессиональная мотивация персонала

Доверие пронизывает всё наше общение с другими людьми. Без него невозможно как межличностное взаимодействие друзей, так и профессиональное общение сотрудников предприятия. Многие специалисты считают доверие фундаментом не только межличностных отношений, но и эффективности работы организаций в целом. «Доверие – это мощная универсальная сила, влияющая практически на всё, что происходит внутри организации» /1, С. 21/ И, конечно же, доверие является одним из существенных факторов влияющих на профессиональную мотивацию персонала.

В современном деловом мире появилось осознание простой истины: никакие контракты, договора даже будучи нотариально заверенными, не могут быть гарантом успеха совместной деятельности. Должно существовать ещё что-то, что запускает реальные отношения деловых партнёров, что делает возможным их взаимодействие. Такой чрезвычайно важной «неформализуемой составляющей» является доверие. Необходимость изучения феномена доверия, факторов, которые на него влияют, определяется потребностями современной экономической жизни.

Учёные и практики говорят о том, что объём доверия, накопленный социальной системой является её «социальным капиталом», человеческим фактором производства любого предприятия. Будучи важной составной частью корпоративной культуры, доверие является несомненной ценностью. Известный американский бизнес-консультант Роберт Брюс Шо /2/ пишет, что в современной конкурентной экономике недоверие становится гораздо большей проблемой, чем просто проблема персонала. Организации с высокой степенью недоверия неконкурентоспособны. И очевидно, что причиной такой неконкурентоспособности является, прежде всего, разрушение мотивации профессиональной деятельности персонала. Доверие является необходимым условием авторитета руководителя. Многие неудачи в управлении связаны с недоверием к руководителям, представляющим предприятие.

Доверие само по себе не гарантирует высокой профессиональной мотивации персонала, но оно является непременным условием любых действий направленных на формирование мотивации ваших подчинённых. Можно много денег вложить в систему мотивации персонала, но один неверный шаг руководителя, который разрушит доверие членов коллектива к нему,  может поставить по сомнение и их мотивацию, и, следовательно, те средства, которые в неё вложены.

Доверие можно рассматривать с нескольких позиций. Доверие руководителя к тем, кем он руководит, взаимное доверие членов команды друг к другу и т.д. Здесь же мы ограничимся лишь анализом доверия персонала к руководству и его влияния на профессиональную мотивацию сотрудников. Для руководителя важно чётко представлять, что можно сделать для увеличения доверия подчинённых, какие действия он может предпринимать, чтобы увеличить доверие к нему персонала в изменяющихся условиях современного рынка, какие средства он может для этого использовать?

Роберт Брюс Шо /2/ выделяет следующие ключевые факторы, от которых зависит доверие: результативность деятельности, порядочность во взаимоотношениях и проявление заботы о людях (см. рис. 1). Поддержание нужного уровня доверия требует от руководителя баланса этих составляющих. Рассмотрим их более детально.

Результативность

Руководителем филиала торгового предприятия был назначен сотрудник головного офиса, который сразу же завоевал симпатию и уважение подчинённых. Он легко вступал в контакт с сотрудниками различных уровней, внимательно выслушивал их проблемы. Более того, на совещаниях неоднократно поднимал волнующие сотрудников проблемы. Говорил о планах повышения объёмов продаж и связанных с ними изменениях условий оплаты труда, которые сулили существенное повышение зарплаты, о социальных программах, предполагающих возможность получения кредитов на льготных условиях для приобретения жилья. Но прошло время  «а воз и ныне там».  Уважение сменилось недоверием. Его призывы уже никого не побуждали к активности, а вызывали ироничное, насмешливое отношение. Более того, он столкнулся с пассивным сопротивлением персонала. Таким образом, возможности этого лидера были существенно подорваны из-за недоверия к нему со стороны служащих.

Доверие персонала к руководителю основывается, прежде всего, на его способности достигать определённых, конкретных результатов деятельности. Недоверие, которое возникает, когда лидеры не способны добиться обещанных результатов, охватывает всю организацию. Работники не считают необходимым выполнять свои обязанности перед фирмой. Многие решения и указания остаются не выполненными в ожидании «пока их отменят».

Роберт Б. Шо пишет, что доверие начинается с построения жизнеспособной модели бизнеса (деятельности) и с демонстрации успешного её применения. Руководитель, ориентированный на достижение результата, должен обладать следующими качествами:

–         способностью устанавливать чёткие и высокие цели деятельности – служащие должны быть уверены, что их деятельность оценивается исходя из набора чётко определённых и известных стандартов и целей;

–         умением оптимально реализовать инициативы; постоянное стимулирование творчества и инициативы, их внедрение является очень важным, поскольку позволяет создать культуру, где каждый несёт ответственность за достижение результатов и в целом успех фирмы;

–         способностью адекватно оценивать успехи и неудачи; руководитель должен требовать от сотрудников безукоризненной работы и наказания, когда сотрудники не выполняют свои функции, должны уравновешиваться вознаграждениями и признанием заслуг.

Результативность определяется комплексом умений и навыков руководителя, связанных с организацией исполнения управленческих решений, в частности с постановкой задачи подчинённым, контролем и оценкой их деятельности. Рассмотрим пример: руководитель поручает сотруднику подготовить отчёт. На его уточняющие вопросы, касающиеся структуры и объёма этого документа, скрывая непродуманность и своё замешательство, руководитель даёт уклончивые ответы. По истечении установленного срока сотрудник приносит подготовленный отчёт, ознакомившись с которым руководитель обнаруживает много недостатков. Возвращая документ на доработку, он снова не утруждает себя объяснениями своих требований к документу. После доработки он снова находит недостатки и требует их исправить. После повторной переработки итоговый документ руководителя снова не устраивает. Назревает конфликт. Подчинённый вполне обоснованно возмущён: «Неужели нельзя сразу сформулировать все требования к документу!».

Чтобы избежать подобных недоразумений, разрушающих доверие к руководителю, А. Ю. Логинова и Р.Д. Гутгарц /3/ рекомендуют следующий алгоритм формирования задания для работников:

1. Определить целесообразность самого задания: насколько ценен результат выполнения задания и каким он должен быть, необходимо ли привлекать других работников и кого именно, стоит ли отвлекать их от выполнения ранее полученных заданий и функций.
2.  Чётко сформулировать задание: определить его цель, сроки исполнения, используемые средства и т.п.
3. Сформулировать требования к конечному результату: форма, параметры качества, требования к структуре.
4. Мысленно представить итог, по возможности изобразить графически, в виде схемы, таблицы, эскиза.
5. Сообщить о задании исполнителю.

Приведенный алгоритм, прежде всего, дисциплинирует самого руководителя, побуждает его к более детальному и тщательному анализу ситуации, взвешенному принятию управленческого решения. В результате этого значительно повышается результативность управления подчинёнными.

Результативности невозможно добиться без объективной информации об организации, как позитивной, так и негативной. «Противостоять неблагоприятной реальности – значит видеть мир таким, какой он есть, а не таким, каким мы хотели бы или надеялись его видеть» /2, С. 94/. Для иллюстрации важности этих тезисов обратимся к примеру из книги «Кадры из жизни менеджера по персоналу» А. Ю. Логиновой и Р.Д. Гутгарц: «По заданию руководителя одного из подразделений предприятия специалистами информационного центра была разработана информационная система, предназначенная для решения определённой задачи. Систему продемонстрировали руководству. При этом никаких замечаний не последовало. Через несколько месяцев система стала работать в текущем эксплуатационном режиме, и тут выяснилось, что не все формы выходных документов можно признать удовлетворительными. Потребовались неоднократные переделки. Известно, что эксплуатационный режим имеет свои особенности; главная из них заключается в том, что результаты полежат анализу (чаще всего оперативному!) и служат основой для принятия конкретных решений. Однако исправление форм выходных документов повлекло за собой увеличение сроков их формирования, что, естественно, вылилось в запоздалое принятие решения и вызвало недовольство руководства. Этого вполне можно было бы избежать, если бы руководитель, выдававший задание, заранее ознакомился с работой системы во всех её режимах, включая получение и просмотр результатов» /3, С. 18/.

Результативность можно рассматривать как обобщённый критерий профессиональной компетентности руководителя, его способностей к лидерству, стратегическому мышлению, умения организовать своё рабочее время, гибкости в разрешении проблем и конфликтных ситуаций и т. д.

Порядочность

Порядочность трудно определять с научной точки зрения. Но она всем понятна, когда наши коллеги, сотрудники поступают порядочно или тем более, когда они совершают непорядочные поступки. Понятно, что лживость, эгоистичность, недоброжелательность, грубость в своих крайних проявлениях почти мгновенно разрушают доверие. Не оставляет и следа от доверия откровенная подлость. В целом порядочность – это следование этическим нормам, принятым в социальной общности. Тем не менее, нам нужно разобраться в том, как нужно себя вести руководителю, чтобы другие воспринимали его как порядочного человека, иными словами представлять себе основные составляющие порядочности (см. схему 1).

Порядочность руководителя, прежде всего, требует последовательности в поведении. Роберт Б. Шо /2, С. 85/ выделяет несколько типов последовательного поведения, которые играют важную роль в развитии и поддержании доверия в организации:

• Соответствие между словами и поступкам.
• Полнота информирования, соответствие того, что руководитель сообщает подчинённым, тому, что он знает сам.
• Последовательность в поведении независимо от ситуации.
• Последовательность поведения в различные периоды времени.

Последовательность заключается в том, чтобы слова руководителя не расходились с делом, с его поступками. Например: руководитель заявляет о требовательности и принципиальности в отборе кадров, но при этом настойчиво «продвигает» на высокооплачиваемую должность родственника, который не соответствует профессиональным требованиям. Непоследовательность в словах и поступках не остаётся не замеченной. Со временем сотрудников отдела кадров всё труднее было побудить к всестороннему изучению претендентов на вакантную должность.  Другой пример: руководитель часто говорит о ценности незаменимости сотрудника, который выполняет множество функций, выходящих за рамки непосредственных обязанностей и связанных с творческим решением проблем. Но на просьбу отправить на учебный семинар за счёт фирмы отказывает, в то время как обучение других «менее ценных» сотрудников фирма оплачивает. Сотрудник снизал свою активность до «дежурного» выполнения текущих функций. Творческая инициатива угасла.

Порядочность руководителя и связанная с нею последовательность предполагает определённую полноту информирования сотрудников по тем вопросам, которые значимы для них. Достаточно типичный пример: в организации получают интенсивное распространение слухи о предстоящей реорганизации и возможном сокращении штатов, которые в значительной степени дезорганизуют деятельность структурных подразделений. Руководство предпринимает попытки опровергнуть эти слухи, но делает это непрофессионально, что ещё больше их стимулирует. Через несколько месяцев реорганизация всё-таки начинается. Но положительных результатов добиться не удалось. Сотрудники справедливо чувствуют себя обманутыми. Значительная часть специалистов покинула предприятие, у оставшихся продуктивность упала до критического уровня. Любые попытки руководства объяснить или обосновать необходимость организационных изменений сталкивались с недоверием. Предприятие оказалось на грани банкротства.

Сотрудники становятся подозрительными и недоверчивыми, когда замечают такую непоследовательность руководства. Они начинают по-своему интерпретировать такое поведение руководителей, объясняя непоследовательность эгоистическими интересами, стремлением к собственной выгоде в ущерб другим. В отдельных случаях непоследовательность в поведении руководителя может объясняться неспособностью к управленческой деятельности, некомпетентностью и т.п., что также негативно отражается на доверии.

Открытый и прямой обмен информацией с персоналом по значимым проблемам способствует развитию культуры доверия. Именно такая культура является основой для проведения необходимых организационных изменений и в целом развития организации.

На совещании с руководителями среднего звена генеральный директор требовал ужесточения дисциплинарных мер. А на общем собрании сотрудников стремился выглядеть демократичным защитником их интересов и обращал свой «справедливый гнев» против тех же начальников среднего звена, от которых сам требовал более жесткого управления. Такое поведение директора сразу же вызвало недоверие у той части менеджеров, от которой в основном и зависело благополучие предприятия. А это в свою очередь существенно снизило их профессиональную мотивацию. Многие начали обдумывать идею поиска новой работы. Рост основных показателей деятельности предприятия прекратился, а со временем появилась угрожающая тенденция к их снижению.

Психологами установлено, что мы не доверяем тем, чьи слова и поступки радикально изменяются в зависимости от ситуации, а прямое, последовательное поведение независимо от аудитории способствует формированию доверия работников к руководству.

Непоследовательность поведения во времени чаще всего связана с неспособностью руководства сформировать чёткое представление о стратегии и ценностях предприятия и следовать им. Частые и резкие изменения стратегии подрывают доверие. Роберт Б. Шо рекомендует лидерам сформулировать и постоянно подкреплять делом чёткую стратегическую перспективу и ряд рабочих принципов. Их наличие, на его взгляд, помогает строить доверие, так как при этом люди знают, что является наиболее важным и как их будут оценивать. При этом возникает меньше недоразумений и повышается доверие. Он указывает на два наиболее важные типа непоследовательности по отношению к цели и ценностям:

• непоследовательность по отношению к стратегическим приоритетам;
• непоследовательность по отношению к основным производственным ценностям.

Честность в контексте рассматриваемого вопроса состоит не только в предоставлении правдивой информации сотрудникам, но и в объективной оценке деятельности организации и её членов. Недопустимо наказание за сообщение плохих новостей, которое зачастую случается в организациях с авторитарным стилем управления. Формирование доверия сотрудников к руководству компании предполагает создание толерантной культуры обсуждения спорных вопросов, реагирования руководства на замечания сотрудников, а также обсуждения негативной информации. Люди должны иметь возможность говорить то, что думают и то, что на их взгляд соответствует действительности, не опасаясь, что это может им навредить. Прямое или косвенное наказание за сообщение негативной информации о состоянии дел блокирует обратную связь, лишает руководителя возможности оперативно вносить изменения в принятые решения, адекватно реагировать на непредвиденные ситуации.

Роберт Б. Шо обращает внимание на то, что порядочность требует от руководителя также открытой информации о целях и мотивах действий. В организациях с низким уровнем доверия руководство скрывает свои истинные цели, фактически вводя в заблуждение персонал. Для таких организаций характерны «скрытые планы» и сложные «дипломатические отношения», которые можно рассматривать как признаки взаимного недоверия руководства и персонала. Культура с высоким уровнем доверия требует минимум дипломатии в отношениях и честное решение проблем.

Доверие несовместимо с манипулированием людьми, основывающемся на сокрытии истинных целей влияния. «Даже лучший из результатов не будет иметь никакого значения, если люди почувствуют, что  ими при этом манипулировали» /2, С. 96/.

Такой компонент порядочности, как выполнение своих обязательств перед другими не требует особых комментариев. Любое нарушение обещания, даже если оно вызвано объективными обстоятельствами, снижает доверие. Высокий уровень доверия можно сформировать только в том случае, если ваши сотрудники получают то, что было оговорено с руководством заранее и на что рассчитывали.

Понятно, что динамичные изменения внешней и внутренней среды, в которой предприятие осуществляет свою деятельность, могут внести свои коррективы, которые отразятся на выполнении взятых обязательств. В этих случаях коррективы должны оговариваться с теми, чьи интересы они затрагивают. Опросы руководителей среднего звена /3, С. 24/ на одном из предприятий государственного сектора демонстрируют, например, что их профессиональную мотивацию разрушают не столько сами задержки зарплаты, сколько нежелание руководства сообщить им о причинах и предполагаемых сроках её задержки.

Специалисты в области корпоративной культуры подчёркивают, что выполнение своих обязательств перед сотрудниками тесно связано с выполнением обещаний данных клиентам. Компания, которая не выполняет своих обязанностей перед клиентами, скорее всего не будет щепетильна и перед своими служащими. Желание нарушить нормы этики бизнеса проникает  в культуру фирмы. Это явление, которое Роберт Б. Шо называет «эрозией порядочности», неизбежно снижает уровень доверия персонала к руководству фирмы.

Таким образом, порядочность лежит в основе благоприятных деловых отношений между руководителем и подчинённым, является фактором, способствующим формированию доверия между ними. «Влияние порядочности на доверие особенно важно на раннем этапе развития взаимоотношений, когда каждая из сторон оценивает, до какой степени она готова пойти на риск в отношениях с новым партнёром» /2, С. 55/.

Проявление заботы

Проявление заботы о подчинённых является третьим фактором, определяющим их доверие к руководителю. Специалисты отмечают, что люди доверяют тем, кто заботиться о них, кто понимает их заботы, потребности и действует в соответствии с их интересами. «…Этот императив требует, чтобы те, кому мы доверяем, были отзывчивы к нашим проблемам даже в конфликтных ситуациях. При этом не требуется, чтобы эти люди во всех ситуациях ущемляли собственные интересы, однако считается, что они не будут стараться умышленно навредить нам или воспользоваться тем, что мы полагаемся на них» /2, С. 55/.

В проявлении заботы о сотрудниках руководитель сталкивается с противоречием. С одной стороны, усиление конкуренции требует сокращения расходов, в том числе и на персонал. А с другой та же конкуренция требует высокой профессиональной мотивации и доверия сотрудников к руководству.  В этих условиях нужно находить разумный баланс, который позволит сформировать у сотрудников ощущение, что компания заботится о них.

Роберт Б. Шо отмечает, что в прошлом организации гарантировали своим служащим занятость в течение всей жизни и таким образом могли рассчитывать на их доверие и даже преданность. В современных же условиях проявление заботы выражается в предоставлении возможностей профессионального роста, продвижения по службе и т.п., а не в обеспечении занятости. Он указывает следующие правила, на которых должно основываться проявление заботы /2, С. 108/:

• Действовать по принципу «одна компания, одно видение». Развивать в компании чувство единства и корпоративный дух. Одним из шагов, реализующих это правило является сведение к минимуму иерархических и должностных различий между уровнями организации. Зарубежный опыт показывает, что развитию единства компании способствует ограничение доминирования иерархии, сведение до минимума внешних различий между профессиональными группами сотрудников (отсутствие столовых для руководителей, роскошных офисов и т.п.), внесение элементов неформальности в деловое общение. В культуре, где подчёркивается иерархия, статусная символика и официальность в отношениях, существуют противоречия, которые разрушают принцип «единой компании» и повышают вероятность подозрительности.
• Проявлять уверенность в способностях сотрудников, подчёркивать их личную значимость. Руководители должны демонстрировать веру в людей, что связано с отказом от жёсткого контроля, предоставлением сотрудникам самим распоряжаться своим рабочим временем, гибкого графика работы и т. п. Иным словами, это правило требует доверия руководителя к сотрудникам организации.
• Развивать дружеские отношения и диалог между людьми. Создавать формальные и неформальные ситуации, обеспечивающие сотрудникам достаточный контакт друг с другом и понимание взаимных интересов. С этой целью используется широкий спектр средств: управление по принципу «обхода сотрудников», работа руководителей в открытых кабинетах рядом с их сотрудниками, регулярные собрания, совещания с участием сотрудников различных уровней. Реальному сближению сотрудников могут способствовать и неформальные мероприятия: собрания вне работы для обсуждения критических проблем бизнеса, проведение совместного обучения, ритуалы приобщения к коллективу новых сотрудников, собрания по поводу тех или иных неформальных событий (например, дней рождения) и др.
• Признавать личный вклад сотрудников. Создавать организационные процедуры для признания и вознаграждения деятельности сотрудников. Стремление к признанию со стороны других людей является мощным мотивом человеческого поведения и деятельности. Поэтому многие компании кроме традиционных видов денежного вознаграждения находят виды поощрений, не требующие значительных финансовых затрат: предоставление гибкого графика работы, присвоение определённого звания (например, «лучший продавец года», «герой»). Фирма создаёт неформальную культуру, в которой каждый человек чувствует, что руководство гордится  успехами своих сотрудников.

В преуспевающих компаниях используются различные способы проявления заботы /2, 3/:

1. Использование гибких форм труда. Исходя из специфики деятельности, фирма:
   • предоставляет сотрудникам возможность выбрать надомную, посменную или временную работу;
   • введение гибкого графика, который позволяет сотрудникам приходить на работу в течение трёхчасового «окна» утром и отработать положенные часы в другое время.
2. Предоставление личного времени, например увеличение времени календарного отпуска, в зависимости от отпуска по болезни.
3. Организация телеработы. Такая форма труда является естественным следствием бурного развития информационных технологий, широкого использования компьютерной техники. Сущность телеработы заключается в том, что сотруднику предоставляется право работать дома, поддерживая связь с руководителем и отчитываясь о проделанной работе через сеть Internet. Применение режимов телеработы по мнению А. Ю. Логиновой и Р.Д. Гутгарц /3/ возможно для следующих видов деятельности: редакторская и журналистская работа, рецензирование, аналитическая работа, программирование, писательская деятельность, делопроизводственные процессы (подготовка проектов документов и согласование и т.п.), подготовка методических материалов по определённым аспектам. Кроме того, что организация такой формы работы мотивирует и является реальным проявлением заботы, она имеет и другие преимущества для работников и работодателей (см. табл. 1)
4. Предоставление стабильной занятости. В случае сокращения штатов фирма помогает людям найти новые должности или перемещает их внутри компании.
5. Развитие дружеских отношений путём создания общего рабочего пространства, развития делового диалога между сотрудниками, стимулирования постоянного контакта руководителей с сотрудниками (политика «открытых дверей»).

Этот перечень не является исчерпывающим, но он иллюстрирует возможности компаний проявлять заботу о сотрудниках даже в условиях жесткой конкуренции. Но возможность проявления заботы тесно связана со стилем руководства. Роберт Б. Шо пишет, что излишняя централизация власти, сохранение её в руках лишь нескольких людей никогда не приведёт к тому уровню заботы, который необходим для поддержания доверия. «…Дело не в том, чтобы проявлять свою власть «добрее и великодушнее», а в том, чтобы в разумной степени давать людям, помогающим создавать прибыльный бизнес, право распоряжаться своей судьбой» /2, С. 124/.

Достигая определённых результатов, проявляя порядочность и заботу о людях, руководителю необходимо учитывать ожидания сотрудников. Мы доверяем тем, кто оправдывает наши положительные ожидания. «… Доверие основано отчасти на умении предсказывать поведение других людей. Соответствие между тем, что мы ожидаем и тем как ведут себя другие люди, является важной основой доверия» /2, С. 90/. Следовательно, руководителю важно понимать ожидания сотрудников фирмы, чтобы строить взаимоотношения, основанные на доверии. Некоторые из ожиданий весьма понятны и просты. Например, сотрудники ожидают, что им вовремя и в полном объёме будут выплачивать зарплату. Однако у ваших сотрудников могут быть и неявные ожидания, которые даже они сами не всегда осознают. Но такие ожидания оказывают существенное влияние на формирование доверия и профессиональную мотивацию. Некоторые сотрудники ожидают справедливого (в их понимании справедливости) отношения к себе со стороны руководителя, ожидают сочувствия и помощи в решении личных проблем, ожидают гарантий стабильности, но такие ожидания ими не всегда осознаются. Но если руководитель им не соответствует, он в определённой мере теряет доверие сотрудников.

Таблица 1.

Преимущества телеработы для работодателей и работников

(по А. Ю. Логиновой и Р.Д. Гутгарц/3, С. 41/)

Вопросы формирования доверия к руководству организации тесно связаны с качеством профессионально-психологическго отбора претендентов на руководящие должности. Дело в том, что доверие сотрудников к руководителю невозможно сформировать, если руководитель не доверяет самому себе. Это доказано в процессе многочисленных психологических исследований /1/.Ожидания в отношении действий руководителя могут быть разными не только у разных людей, но и у одного и того же человека в различные периоды времени. Более того, они могут быть противоречивыми. Поэтому задача руководителя состоит не только в том, чтобы соответствовать ожиданиям людей, но и целенаправленно изменять эти ожидания, изменяя корпоративную культуру. В отношении этого Рберт Б. Шо пишет, что лидеры не могут стремиться к тому, чтобы оправдывать все ожидания сотрудников. Однако важную роль руководства он усматривает в том, чтобы создать такую атмосферу, в которой эти ожидания будут пониматься, разделяться и в целом оправдываться. Для поддержания доверия ожидания должны быть осуществлены или изменены так, чтобы их можно было осуществить.

Но доверия к самому себе недостаточно. Важно чтобы руководитель был способен доверять тем, кто ему подчинены. «…Если в процессе кооперации доверяет только один, а другой использует это доверие, то взаимодействие прекращается» /1, С. 17/.  На доверии своим сотрудникам, в частности, основывается такой важнейший элемент управленческой деятельности как делегирование полномочий. А доверие к себе, в свою очередь связано с самооценкой руководителя, его уверенностью в себе и другими личностными особенностями. Указанную зависимость схематически можно представить следующим образом: адекватная самооценка и уверенность в себе лежит в основе доверия руководителя к себе, из которого следует доверие к подчинённым, а оно в свою очередь является условием доверия к нему со стороны подчинённых (см. рис. 3).

Следовательно, изучая претендента на руководящую должность, его самооценку и уверенность в себе мы можем в определённой мере прогнозировать то, в какой мере этот человек сможет расположить к себе сотрудников, заслужить их доверие.

Итак, формирование и поддержание доверия персонала к руководителю связано с его результативностью, порядочностью и проявлением заботы о сотрудниках с учётом их ожиданий. Оно следует из доверия руководителя самому себе и другим людям. Но сложность состоит в том, что эти требования могут противоречить друг другу. Например, необходимость достижения определённых результатов может входить в противоречие требованию о проявлении заботы. Руководителю нужно уметь определять относительную важность каждого из этих императивов доверия в зависимости от ситуации. И всё же Роберт Б. Шо настаивает на том, что для поддержания доверия важны все три его слагаемых. Например, рискуют утратить доверие руководители, которые добиваются хороших результатов, но делают это не достаточно порядочными методами.

Но возможна и другая связь между слагаемыми доверия, когда низкие показатели одного из них, компенсируются высоким уровнем двух других. Недостатки в одной области доверия могут компенсироваться особой эффективностью в других.

В заключение необходимо подчеркнуть, что доверие крайне трудно (а может быть даже и невозможно) возвратить, если оно утрачено. В связи с этим Роберт Б. Шо использует понятие «порога» доверия, рассматривая его как ту грань, за которой доверие переходит в недоверие. Уровень этого порога различен для каждого человека и зависит от индивидуальных особенностей. Для одного человека достаточно десятиминутного опоздания на встречу чтобы он перестал доверять партнёру, другой же может простить непунктуальность, но теряет доверие при невыполнении договорённостей.

На порог доверия влияет характер межличностных отношений и их длительность. В начале взаимоотношений люди более внимательны к поступкам других и даже одного некорректного действия достаточно, чтобы разрушить доверие. При длительных благоприятных отношениях такие действия не являются фатальными, партнёры как правило ищут пути восстановления доверия и спасения партнёрства. Из этого следует, что руководителю нужно особое внимание уделять формированию доверия к нему со стороны подчинённых при вступлении в должность, на первых этапах руководящей работы. Репутация надёжного человека будет способствовать доверию персонала, и определённой снисходительности в случае некорректных действий. Руководитель может накапливать такой ресурс доверия, когда сотрудники меньше следят за его поступками и не подвергают сомнению принятые им решения.

Порог доверия у одного и того же человека к другим может существенно изменяться в зависимости от ситуации. В кризисных, критических ситуациях повышенная требовательность к поступкам и действиям других людей, к их надёжности помогает защитить себя. Порог доверия в этих ситуациях зависит от степени риска.

Работа, направленная на повышение доверия персонала к руководству фирмы требует оценки уровня доверия в организации. Роберт Б. Шо предложил достаточно практичную методику для количественной оценки организационного доверия, которая отражает, прежде всего, доверие сотрудников к руководству организации. Методика состоит из четырёх небольших анкет, результаты заполнения которых переносятся в суммарную таблицу оценки доверия. Для изучения доверия в небольшой группе возможность оценить его уровень доверия предоставляется всем её членам, а затем подсчитывается среднее арифметическое значение показателя доверия. В организациях с большим штатом сотрудников можно исследовать небольшую но представительную выборку.

Низкий уровень доверия (32 – 74 балла) свидетельствует о серьёзных недостатках в стиле управления, которые наносят большой ущерб организации, связанный, прежде всего, с разрушением мотивации профессиональной деятельности персонала. Умеренный уровень доверия (75 – 117 баллов) даёт возможность организации быть достаточно успешной в данный момент времени. Но она может столкнуться с серьёзными трудностями в будущем, особенно при осуществлении организационных изменений и организационного развития. Организация с высоким уровнем (118 – 160 баллов) доверия успешна и динамично развивается, в том числе благодаря высокой профессиональной мотивации персонала.

Литература:

1. Скрипкина Т.П. Психология доверия: Учеб. пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2000. – 264 с.
2. Шо Роберт Б. Ключи к доверию в организации: Результативность, порядочность, проявление заботы. – М.: Дело, 2000. – 272 с.
3.  Логинова А.Ю., Гутгарц Р.Д. Кадры из жизни менеджера по персоналу. – М.: ДМК Пресс, 2002. – 240с.