Мотивирующий потенциал цели

А. Л. Потеряхин

Мотивирующий потенциал цели

В процессе проведения семинаров-тренингов, посвященных психологическим вопросам управления, в частности мотивации  персонала, часто приходится наблюдать у руководителей такую тенденцию: они стремятся создать на предприятии некую систему мотивации, которая бы не требовала их личного участия. Внедрив которую, не нужно тратить свою эмоциональную энергию, побуждая подчинённых к достижению более высоких результатов. Видимо, в силу этого руководители большой интерес проявляют к различным формам оплаты и денежного стимулирования труда. Но возможности предприятия в использовании денежного стимулирования труда, в условиях жесткой конкуренции, весьма ограничены. Поэтому логично встаёт вопрос о неденежных способах и методах мотивации персонала. Но использование таких методов предполагает непосредственное общение руководителя с теми сотрудниками, мотивацию которых он стремится повысить. Безусловно, это требует от руководителя компетентности в общении и вообще психологической компетентности, лидерских личностных качеств и навыков.

Один из таких методов или приёмов мотивации можно назвать целеполаганием. С точки зрения формирования мотивации профессиональной деятельности важно то, что цель побуждает человека к деятельности. Психологами установлено, что чётко поставленная цель может изменить характер деятельности, способствует отдалению усталости, психического перенасыщения. В своё время ещё И.П. Павлов писал: “Я убеждён, что в человеческом организме существует, помимо известных инстинктов, например, к жизни и т.д., ещё стремление, плохо сформулированное, мало отмеченное, но в высшей степени важное. Это стремление, этот инстинкт я называю инстинктом достижения цели” / цит. по 3,  С. 62/.

Цель – это осознанный, запланированный и ожидаемый результат деятельности. В постановке цели отправной точкой может служить мечта. Ю.Щербатых подчёркивает, что жизненная цель – это конкретизированная мечта, которая нужна человеку. Она придаёт ему энтузиазма, дарит энергию, необходимую для больших свершений, добавляет блеска в глазах и радости в душе, она наполняет жизнь человека глубоким смыслом.

Но цель может быть слишком абстрактной и далёкой, чтобы вдохновлять на значительные усилия по её достижению. Поэтому для того, чтобы цель побуждала к деятельности, она должна быть максимально конкретизирована, т.е. предельно чётко определено что, когда, каким образом, с использованием каких ресурсов, в процессе каких этапов будет она достигнута. Цель нужно сделать настолько яркой и определённой, чтобы она воодушевляла к активным действиям. Общие, не конкретные цели, имеющие характер эмоциональных отношений, деклараций не стимулируют к деятельности.

Как правило, цели формулируются нечётко, что затрудняет их достижение. Некоторые цели могут быть просто не достижимы. Рассмотрим пример из практики консультирования. Говорю с женщиной, которая получает второе высшее образование, обучается на факультете психологии:

• Чего вы хотите достигнуть?
• Я хочу стать психологом?
• Вы хотите получить диплом психолога?
• Нет, не только диплом.
• А что означает для вас стать психологом? Что должно произойти, чтобы вы смогли сказать себе, что вы стали психологом? Вы хотели бы осуществлять психологическое консультирование или что-то другое будет для вас означать, что вы стали психологом?
• Ну, я пока не знаю. Мне, наверно, рано об этом думать.
• А как же вы узнаете, что вы достигли своей цели?

Такая формулировка цели не способствует её достижению. Иногда подобные действия даже отдаляют цель, являются своеобразным самообманом, когда, например, вместо того, чтобы заниматься бизнесом, человек начинает бесконечно учиться бизнесу. Обучение здесь не является шагом или этапом достижения цели, а уловкой, позволяющей не предпринимать конкретных действий, не брать на себя ответственность.

Психологи считают весьма полезным создать в воображении соответствующий образ достижения цели, который поможет предпринять определённую последовательность действий для достижения цели. Необходимо попросить человека ответить на ряд вопросов: “Это действительно то, что ты хочешь достигнуть?”,  “Как выглядит то, к чему ты стремишься?”, “Как ты узнаешь, что ты достиг цели?», «По каким признакам ты узнаешь о достижении цели?”.

Нужно предложить подчинённому зафиксировать цель на бумаге, а также регулярно отмечать движение к ней. Когда затраченные усилия отражены в чёткой наглядной форме, лучше видны ошибки и удачные способы решения проблем. Это позволяет работать более продуктивно и избегать повторения неэффективных действий.

 «Чем более дифференцирована общая (конечная) цель, чем более выделено этапов и конкретных промежуточных целей, тем легче работать. Достижение определённой промежуточной цели (завершение определённого этапа деятельности) создаёт ситуацию успеха, даёт эмоциональный заряд, побуждает к конечной цели, усиливает мотивацию человека» /1, С. 28/

При использовании этого метода мотивации персонала нужно учитывать, что более сильным мотивирующим воздействием обладают близкие цели. В целом психологи сформулировали следующую закономерность: чем ближе цель, тем большим мотивирующим воздействием она обладает. Поэтому выделение промежуточных целей имеет существенное мотивационное значение. Достижение очередной промежуточной цели, которая более близка, усиливает мотивацию к деятельности.

Эффективное целеполагание, т.е. процесс выбора или постановки, а также конкретизации цели, по мнению психологов, состоит из определения и осознания следующих элементов /1/:

• для чего необходимо достижение цели (значение цели);
• как работать, какие методы использовать для достижения желаемого (способы достижения цели);
• этапы достижения цели (промежуточные цели);
• возможные трудности в достижении цели и их преодоления и предотвращения;
• формы самоконтроля того на сколько выполнение деятельности отвечает целям, насколько успешно идет продвижение к главной цели;

Не исключено, что достижение цели может быть побуждаемо несколькими мотивами. Например, цель написать статью в журнал может быть подкреплена мотивами самоутверждения, материального обогащения (если публикация предполагает гонорар), познавательными мотивами (любопытство, интерес). Чем большее число мотивов побуждает человека стремиться к цели, тем больше такая цель влияет на деятельность.

Таким образом, конкретизацию цели можно рассматривать как один из шагов, который будет предпринимать руководитель для формирования и повышения мотивации подчинённых в процессе целеполагания.

Безусловно, при конкретизации цели речь должна идти о личных целях сотрудника, значимых именно для него. Но достигать свои личные цели он должен в процессе выполнения задач профессиональной деятельности на предприятии.

Ю. Щербатых приводит следующие правила формулировки целей:

1. Позитивная формулировка. Это правило требует отсутствия отрицания «не» в формулировке цели. Наше подсознание плохо воспринимает операцию логического отрицания.
2. Принципиальная достижимость (конкретность). Это правило требует не столько научной обоснованности, сколько конкретности формулировки, которая должна чётко описывать ожидаемый результат.
3. Сроки достижения. На достижение цели будет влиять множество обстоятельств и поэтому точную дату достижения цели, как правило, бывает рассчитать трудно. Но это не исключает хотя бы примерного определения периода времени, в который планируется достигнуть цель.
4. Достижение цели должно максимально зависеть от самого человека. В этом случае формулировка цели должна отвечать на вопросы: «Что я должен сделать, чтобы …», «Каким я должен стать, чтобы …». Кроме того, перед тем как сформулировать цель, следует, хотя бы примерно определить границы своих возможностей. Известный психолог Ганс Селье советовал: «Если вы не хотите заведомого краха и провала своих начинаний, не нужно заноситься, метить слишком высоко и браться за непосильные задачи. У каждого есть свой потолок. Для одних он близок к максимуму, для других – к минимуму человеческих возможностей. Но в рамках своих врождённых данных надо сделать всё, на что мы способны, стремиться к высшему мастерству» /цит. по 3, С. 95 – 96/.
5. Приемлемая цена. Для того, чтобы определить будет ли соизмерима цель и цена, которую нужно будет «заплатить» за её достижение, можно поставить подчинённому следующие вопросы: «Сколько своего времени, сил и денег вы согласны потратить на достижение этой цели?», «От чего вы готовы отказаться рад достижения этой цели?» и т.п.
6. Сохранение социальной экологии. Это правило предполагает учёт того, как достижение цели отразится на социальном окружении человека (родственниках, членах коллектива), как к ней отнесутся другие люди, вовлечённые в деятельность по достижению цели.
7. Определение необходимых ресурсов. Цели, определённые без имеющихся ресурсов, также нереалистичны, как и слишком завышенные.
8. Оценка масштаба. Если цель слишком масштабна, путь к её достижению, как мы уже говорили целесообразно разбить на несколько этапов. Каждый этап может рассматриваться как самостоятельная цель, которая также формулируется с учётом изложенных правил.

В процессе использования целеполагания недопустимо давление, навязывание целей. Заданная другим цель, не всегда становится целью человека и может извращаться и отбрасываться. Часто в процессе работы человек отказывается от навязанной ему цели или меняет её. Иногда мы можем наблюдать просто утрату цели. И наоборот цель, поставленная человеком самостоятельно, усиливает мотивацию, создаёт позитивное настроение и удерживается дольше. А цель заданная извне, вызывает меньшую активность человека, имеет меньшую побудительную силу.

Более того, о зрелости личности можно судить в частности по тому, в какой мере она способна сама ставить перед собой цели, или принимает цели навязанные другими людьми. Умение ставить перед собой цели и работать над их достижением, по мнению С. Занюка, свидетельствует о способности человека к самовоспитанию и саморазвитию

 Предлагаемые подчинённому цели могут стать его индивидуальными при следующих условиях /1, С. 32/:

• если они отвечают удовлетворению определённых потребностей личности подчинённого;
• если они являются этапом или средством удовлетворения потребностей личности.

Итак, чтобы внешняя цель человеком была принята, стала намерением подчинённого, необходимо его участие в постановке цели, анализе и условий её достижения. В таком случае подчинённый будет выступать не как пассивный исполнитель, а как активный субъект деятельности.

Для превращения внешних заданий руководителя в цель подчинённого целесообразно:

• вместе с подчинённым, в процессе диалога чётко сформулировать цель деятельности (что сделать);
• путём убеждения добиться осознания им значения деятельности (для чего ему это необходимо);
• выделить средства достижения цели, обратить внимание на имеющиеся ресурсы (как это сделать, при помощи чего);
• совместно проанализировать трудности достижения цели и способы их преодоления, внушить уверенность в возможности преодоления этих трудностей;
• организовать самоконтроль.

В управлении подчинёнными при  продвижении к цели очень важно отмечать промежуточные результаты, позитивные изменения, даже если они незначительные. Всякий раз целесообразно стремиться количественно отразить результаты работы (в баллах, процентах), это облегчает оценку результатов деятельности, вызывает стремление улучшить предыдущее достижение.

Очень часто движение людей к важным целям ограничивает неуверенность, страх неудач, беспокойство по поводу возможных препятствий на пути. Роль руководителя в этом случае состоит в поддержке и воодушевлении подчинённых. Именно в этом и проявляется лидерская позиция руководителя.

Академик И. П. Павлов, читая лекцию студентам Военно-медицинской академии в 1913 году, высказал важную мысль: «По-видимому, существует особый инстинкт «достижения целей», причём отдельные нации различаются по степени этого инстинкта. И мы, вероятно, не в первых рядах тех наций, у которых этот инстинкт хорошо развит. Возьмите англосаксонскую нацию или еврейскую. В них этот инстинкт невероятно бьёт в глаза. Несколько лет назад я был поражён одной мыслью, которую случайно встретил в газете. Это была фраза какого-то агитатора христианских студенческих обществ, фраза, которую он сказал в Юрьевском университете. Он задал вопрос: «Какое условие успеха при достижении цели?». И дал такой ответ, который никогда мне в голову не пришёл бы, и я уверен не пришёл бы и в голову русского человека вообще. Он сказал: «Существование препятствий». Мы ведь всегда говорим наоборот. Очевидно, понять этот ответ можно так. Если нет препятствий, то человек недостаточно раздражается, не получает толчков для работы. А это и есть доказательство инстинкта. Чем больше препятствий, тем больше действует инстинкт.

Мы в этом отношении печально отличаемся от других наций, и на эту черту надо обратить серьёзное внимание. Мы всё откладываем на завтра. Нет сомнения, что у нас этот инстинкт очень слаб. А между тем ясно, что этим инстинктом определяется вся сила, вся краса жизни. Если вы достигаете целей, то жизнь приобретает для вас огромный интерес» /цит. по 3/.

Исходя из этого, настоящий лидер должен формировать и развивать у членов своей команды, у своих последователей стремление к осознанной и правильной постановке целей, совершенствованию стратегий их достижения.

В заключение нужно затронуть ещё один вопрос, связанный с мотивацией персонала методом целеполагания.  Но сначала рассмотрим пример. На одном из семинаров-тренингов, посвящённом проблемам мотивации персонала, руководитель крупного предприятия немного раздражённо не столько задаёт вопрос, сколько констатирует: «О каком целеполагании может идти речь, если моим инженерам элементарно не хватает зарплаты. Недавно подал заявление на увольнение один из ведущих специалистов. У него молодая семья, родился ребёнок. Ему нужна квартира, а на такую зарплату квартиру он не купит. Вот и увольняется, уходит туда, где больше платят».

В ответ спрашиваю:

• А можете ли вы, используя эту достаточно конкретную цель сотрудника – купить квартиру – повысить его мотивацию к работе на вашем предприятии?
• Каким образом?
• Есть ли на сегодняшний день вакансии с такими функциями, которые можно объединить с функциями этого сотрудника, для того, чтобы дать возможность больше заработать на вашем предприятии?
• Мы пока об этом не думали, но вероятно это возможно.
• Кроме того, если сотрудник достаточно ценен для вашего предприятия, может ли оно предоставить кредит этому человеку для приобретения жилья? Есть ли иные возможности, позволяющие увеличить результаты деятельности сотрудника, и соответственно оплату его работу?
• Об этом стоит поразмышлять.

Безусловно, такая мотивация, с одной стороны, требует не отстранённого, безразличного отношения к человеку, а непосредственного участия в его судьбе.  С другой стороны, функцию мотивации нельзя рассматривать в отрыве от других организационных процессов. Поиск ответа на поднятый руководителем вопрос, вероятно, потребует и серьёзных организационных изменений для того, чтобы предприятие было конкурентоспособным на рынке труда. Иными словами, чтобы иметь возможность платить ценным сотрудникам достойную зарплату, возможно, организации необходимо будет «сбросить лишний жир», освободиться от кадрового балласта. Собственно, внедрение определённых элементов системы мотивации персонала уже само может рассматриваться как организационное изменение.

Литература:

1. Занюк С. Психология   мотивации. – К.: Эльга-Н;  Ника-Центр, 2001. – 352 с.
2. Максимов В. Е. Коучинг от А до Я. Возможно всё. – СПб: Издательство «Речь», 2004. – 272 с.
3. Щербатых Ю. В. психология успеха. – М.: Изд-во Эксмо, 2004. – 560 с.