Трансактный анализ как инструмент укрепления дисциплины труда

Потеряхин А.Л.

Трансактный анализ как инструмент укрепления дисциплины труда

Одним из чрезвычайно интересных и прагматичных направлений в современной психологии является трансактный анализ (общепринятое сокращение ТА).  Его основоположником является американский психотерапевт Эрик Берн [1]. Общепризнанной особенностью трансактного анализа является его доступность. Изучение и самое важное использование этой теории в практической деятельности не требует базовой психологической подготовки. Эта теория имеет очень широкий диапазон применения. Она рассматривается как теория личности, теория коммуникации, теория психотерапии и консультирования [2]. ТА является мощным инструментом анализа систем и организаций, подготовки управленческих кадров. Основные положения трансактного анализа можно использовать, в частности, в решении вопросов повышения дисциплины  труда.

Название этого направления происходит от слова трансакция (взаимодействие) – это обращение одного человека к другому (стимул) и ответ на него (реакция). Трансакции между людьми осуществляются при помощи вербальных и невербальных средств общения: слов, жестов, мимики, взгляда и т.д.

 

Эго-состояния человека

Одним из центральных положений трансактного анализа является представление об эго-состояниях личности, которые представляют собой особые наборы чувств, переживаний и элементов поведения человека. Э.Берн выделил три таких состояния – Родитель, Взрослый, Ребенок (Дитя). Названия состояний традиционно пишутся с большой буквы, чтобы не путать с привычными значениями этих слов. На схемах эти состояния обозначаются заглавными буквами – Р, В, Д. Эти состояния личности не имеют ни какого отношения к возрасту в привычном смысле этого слова.

В любой момент времени человек находится в одном из этих состояний. Находясь в Родительском эго-состоянии, человек воспроизводит поведение своих реальных родителей или других значимых взрослых, которые в детстве произвели на него большое влияние. Он может воспроизводить суждения, предписания, оценки, эмоциональные реакции. В этом состоянии человек проявляет родительский гнев, критику, нравоучения, родительскую заботу, опеку.

Различают две разновидности этого состояния: ограничивающий Родитель и поддерживающий Родитель. Ограничивающий Родитель критикует, запрещает, предписывает, обязывает, требует. Например: «Прекрати сейчас же!», «Как тебе не стыдно!», «Ты должен…». В этом состоянии человек заставляет других испытывать чувство вины, чувствовать, что с ними не всё в порядке.

В состоянии поддерживающего Родителя человек ограждает других от опасности, успокаивает, проявляет заботу, поддержку. Например: «Ты это сможешь!», «Давай я тебе помогу», «Будь внимательным!». Несмотря на то, что поддерживающий Родитель может ограничивать и направлять поведение другого человека, это не подавляет и не создает ощущения дискомфорта.

В целом же исследователи отмечают [2], что Родительское состояние позволяет поддерживать добрые отношения с другими людьми, играя роль совести. Оно снабжает нас важными жизненными ориентирами: позволяет отличать «хорошее» от «плохого», напоминает о социальных (моральных) нормах, дает предписания, которые играют важную роль в формировании жизненного сценария.

В эго-состоянии Родитель человек находится в максимальном контакте с реальностью. Его чувства, мысли и поведение непосредственно связаны с важными аспектами текущей ситуации. Взрослый принимает и перерабатывает информацию, передает её другим, принимает решения, планирует и целесообразно действует.

Находясь в эго-состоянии Ребёнок (Дитя), человек воспроизводит ощущения, переживания, суждения, поведение, характерные для него в детском возрасте. Поведение в этом состоянии очень отличается от поведения, вызванного состоянием Взрослого. Такое поведение чаще всего является реакцией на непосредственные стимулы, оно осознанно не контролируемо.

Берн утверждает «Хотя мы не можем непосредственно наблюдать эти состояния, но мы можем наблюдать поведение и на основе этого делать выводы, какое из состояний является текущим» [цит по 3, С. 40].

С точки зрения рассматриваемой нами проблемы дисциплины особого внимания заслуживают те виды поведения человека, которые связаны с принуждением делать то, что он не хочет (Детские адаптации), и когда он пытается получить от других то, что ему просто так не давали (Детские манипуляции). Э Берн утверждал, что именно в таких ситуациях наиболее вероятно воспроизведение Детского эго-состояния. Например, во время тренинга один из участников, являющийся руководителем, рассказал, что у него возникли сложности с руководством подчиненной. Всякий раз, когда он делал ей замечание, она начинала плакать. Очевидно в детстве, когда родители намеревались её наказать, она горько плакала и добивалась смягчения позиции родителей. Теперь во взрослой жизни это ей не помогает. Но она непреднамеренно, автоматически так реагирует на ситуацию, находясь в эго-состоянии Ребёнок.

 Эго-состояние Ребёнок, тоже может проявляться в двух формах. Если в этом состоянии человек действует под влиянием Родительских установок, соглашаясь с требованиями или уклоняясь от них, то говорят, что он находится в состоянии адаптированный Ребёнок. Если же человек самостоятелен в проявлении своих чувств, творчества, то такую форму состояния принято называть естественный Ребёнок.

Находясь в эго-состоянии Ребёнок, мы мечтаем и фантазируем, искренне радуемся и наслаждаемся, забыв о заботах; можем дурачиться и играть. Периодическое пребывание в детском состоянии считается важным условием сохранения физического и психического здоровья.

С учетом всех трёх эго-состояний структура личности в традиции трансактного анализа изображается в виде «снегурочки» (см. рис. 1)

Screenshot_1

«Засорения» Взрослого эго-состояния

Иногда мы принимаем за истину некоторые необоснованные верования Родителя или иллюзии Ребенка. Такие убеждения в современном трансактном анализе принято называть засорениями Взрослого (см. рис. 2), или контаминациями [2]. Засорение взрослого Родительскими предрассудками состоит в том, что человек упорно придерживается мнений, которые не подтверждаются объективными фактами. Значительная часть таких убеждений, пишет российский психолог Н.Н. Васильев, принимает вид запретов, предписаний и заповедей, которые формируют идеальное «Я» — образ, с которым человек сравнивает себя и других и на этом основании формирует самооценку и отношение к другим людям. В большинстве своем такие контаминации безвредны, но у руководителей они могут быть источником ошибочных решений и проблем, в частности при решении задачи укрепления дисциплины.

Некоторые примеры Родительских убеждений, связанные с использованием наказания [4], которые могут быть положены в основу решений по укреплению дисциплиной труда:

— «Дисциплина прежде всего!»

— «На нарушение необходимо отреагировать сразу же».

— «Чем больше провинность подчиненного, тем большего наказания она требует»

— «Чем больше наказание, тем большую активность оно побуждает».

— «Человек не повторит своего проступка, если его сильно оскорбить, обидеть, унизить».

— «Дисциплина основана на страхе. Для укрепления дисциплины нужно регулярно запугивать и наказывать».

— «Для подчиненного значение наказания зависит только от его силы».

— «За каждый проступок подчиненный должен понести наказание».

Н.Н. Васильев [2] подчеркивает, что в эго-состоянии Родитель человек опирается на свои верования и факты ему не нужны. Ему достаточно своих убеждений, чтобы оценить что-либо и сделать выводы. В состоянии  Взрослого, засорённого Родителем, человек пользуется его выводами и оценками, так, как если бы они были фактами. Это часто приводит руководителей к ошибкам, поскольку они не различают свои оценки реальности и саму реальность. Примером тому являются выше перечисленные Родительские убеждения руководителей. Рассмотрим их более детально (т.е. с позиции не засорённого Взрослого).

Итак, дисциплина труда персонала является существенной характеристикой корпоративной культуры предприятия. Но гораздо более важными показателями деятельности предприятия выступают его конкурентоспособность, производительность труда персонала. В условиях современной экономики для предприятия чрезвычайно важными могут быть инновационность, клиентоориентированность (уровень сервиса), условиями которых являются креативность сотрудников, их организационная лояльность. Так вот чрезмерное стремление к дисциплине, неоправданное ужесточение требований («дисциплина, прежде всего!») может противоречить формированию жизненно важных для предприятия свойств и отношений.

Ошибочным является мнение о том, что на нарушение или провинность необходимо отреагировать сразу же. Такая реакция руководителя может привести к результату, противоположному ожидаемому. В этот момент человек находится под влиянием побуждений, явившихся причиной такого поступка. Сотрудник в это время, как правило, находится в возбужденном и напряженном состоянии и наказание только усугубит его. Болгарский публицист Л. Симеонова подчеркивает, что «раскаяние и ощущение вины обычно появляется у человека позже, когда он остаётся один, когда успокоится. Тогда он способен отдать себе отчет о провинности. Наши слова, произнесённые позже, будут услышаны человеком, который, возможно, успеет сложить о своей вине мнение, близкое к нашему» [5, С. 54].

С другой стороны, проступок или нарушение подчиненного, вызывает раздражение, возмущение и даже гнев руководителя. В таком эмоциональном состоянии он рискует отреагировать неадекватно проступку. Спустя некоторое время. После детального анализа, сложившаяся ситуация может предстать в ином свете. Спокойная оценка проступка, результатов деятельности подчиненного даст возможность понять его мотивы, что, вероятно, в той или иной мере оправдает провинившегося. «Скоропостижное наказание», кроме того. Может убедить подчиненного в предосудительном, несправедливом отношении к нему со стороны начальника.

Заблуждением является убежденность в том, что чем больше провинность, тем большего наказания она требует. В управлении необходим дифференцированный и вдумчивый подход, поскольку не все одинаково реагируют на наказание. Люди эмоционально положительного типа, оптимисты обычно легко переносят трудности. Важные отрицательные события их не угнетают. Причиной неудач они искренне считают сложившиеся обстоятельства. Пессимистично настроенные, неуверенные в себе реагируют на наказание совсем по-другому. Они болезненно воспринимают даже замечание. Наказание для них является подтверждением их несостоятельности, неспособности к выполнению какой-либо работы. Серьезное наказание нанесёт ущерб не только им лично, но и выполняемой ими работе. Они становятся ещё более неуверенными в себе, безынициативными, часто перестраховуются. Могут замкнуться в себе, что нарушит их взаимоотношения в коллективе. Учитывая черты характера подчиненного, нужно избирательно подходить к использованию наказания: за одни и те же проступки по разному наказывать разных людей, а иногда вообще отказываться от использования наказания.

Ошибочной является уверенность в том, что большее наказание будет побуждать большую активность. Это происходит не всегда, в частности ввиду различной собственной оценки подчиненным своего поступка. Возможно, он убежден, что действовал верно, и поэтому наказание с его точки зрения несправедливо. А несправедливое наказание приводит к снижению активности, а то и вовсе к её прекращению. В решении о наказании важно учитывать отношение подчиненного к своей работе. Строгое наказание может стимулировать нерадивого и безответственного работника. Можно надеяться, что после такого воздействия он будет требовательнее к себе. Но в то же время наказание может выбить из колеи добросовестного и исполнительного работника. Большое значение имеют также возраст, опыт и статус сотрудника в коллективе. Молодой сотрудник в результате строгого наказания может потерять уверенность в себе. Опытный, авторитетный сотрудник, вероятно, будет переживать такое взыскание ещё болезненнее. Наказание не должно разрушать у сотрудника положительный образ самого себя. «Значение имеет не сила наказания, а отзвук, который оно вызывает у наказуемого, место, которое оно займет в системе его ценностей. Наказание должно не нарушать активность человека, а стимулировать его исправить допущенную ошибку» [5, С. 57].

Ни к чему, кроме разрушения нормальных отношений между руководителем и подчиненным, не приводит и убежденность в том, что, наказывая, человека нужно посильнее оскорбить, унизить. Наоборот, в процессе объявления взыскания подчиненному нужно дать возможность выйти из такой ситуации, сохранив собственное достоинство. По мнению Л. Симеоновой, даже порицание должно включать упоминание о достоинствах личности работника, его успехах. Только такое дисциплинарное воздействие можно считать конструктивным, способствующим повышению эффективности деятельности подчиненного.

Неправильным является и мнение о том, что при регулярном использовании наказаний количество проступков и ошибок в деятельности подчиненного уменьшится. Наоборот, при таком подходе наступает своеобразное «привыкание» к взысканиям, в результате чего они теряют значимость для человека. Кроме того, регулярной и неоправданное использование наказаний приводит к созданию негативной эмоциональной атмосферы деятельности, повышает нервозность, лишает человека инициативности, удовлетворения от работы и, как следствие, разрушает мотивацию трудовой деятельности.

Ошибочным является представление о том, что значение, которое подчиненный придает наказанию, зависит только от его силы. На самом деле, на восприятие им наказания влияет авторитетность личности руководителя, оценка справедливости взыскания, степень взаимопонимания между руководителем и подчиненным. «Необходимо, чтобы человек. Порицающий нас, имел на это моральное право, сам отвечал требованиям, которые он предъявляет. Мы ценим моральную поддержку со стороны уважаемого нами человека и стремимся раскрыться перед ним с хорошей стороны. Перед ним мы значительно дольше испытываем стыд, глубже переживаем свою вину даже за маленькую провинность» [5, С. 58]. Взыскание, исходящее от неавторитетного руководителя, зачастую приводит лишь к озлобленности, обидам.

Заблуждаются и те руководители, которые считают, что на каждую совершенную провинность непременно следует отреагировать. Иногда отсутствие наказания может быть даже сильнее самого наказания. Конечно это возможно только при условии осознания своей вины подчиненным и глубокого раскаяния, а также высокой авторитетности руководителя. В этом вопросе есть ещё одна важная сторона, которую подметил Ю.П. Рогозин: «Если вы научитесь быть снисходительным к чужим недостаткам, то и ваши станут менее заметны для окружающих [6, С. 51].

Взрослое эго-состояние может засоряться и от Ребёнка. Это проявляется в иллюзиях, опираясь на которые  человек принимает решения и совершает поступки, формирует отношения с другими. Руководителя, принимающего решения на основе иллюзий, ждут разочарования.

Некоторые примеры иллюзорных заблуждений [2], свойственных прежде всего руководителям:

— иллюзия собственного величия (весь мир обязан мне своим существованием, поэтому подчиненные должны следовать моим ожиданиям);

— иллюзия преследования, заговора (все ненавидят меня, специально стремятся «ставить палки в колеса», неудачи специально кем-то подстроены, все завидуют мне, мир наполнен негодяями), источником которой вероятно является базовое недоверие к миру [7];

— вера в «доброго волшебника»  (если я буду вести себя определенным образом, то в награду сбудутся мои желания и мне не придется самому что-то делать для из воплощения в жизнь).

Взрослый, контаминированный Ребёнком, пишет Н.Н. Васильев, принимает желаемое за действительное, свои опасения по поводу реальности за саму реальность (например, кого-то боится и поэтому считает его страшным). Руководитель часто ошибается, не различая реальность и свои иллюзии. «Когда Родительские предрассудки и Детские заблуждения засоряют Взрослого, человек с трудом воспринимает то, что происходит в действительности» [2, С. 26].

Анализ трансакций

Как уже отмечалось, обращаясь к какому-либо человеку, мы находимся в одном их трёх эго-состояний: Родитель, Взрослый, Ребёнок. Притом наше сообщение адресовано какому-то конкретному состоянию партнёра по общению. Воспринимая наше сообщение и отвечая нам, партнер также находится в одном из трех состояний. Наше обращение и ответ партнера (т.е. трансакцию) обычно иллюстрируют в виде структурной диаграммы, в которой векторами обозначаются сообщения, которыми обмениваются партнеры (см. рис. 3)

Рис. 3

Примеры параллельных трансакций, связанных с дисциплинарной деятельностью руководителя

Если партнер отвечает из того эго-состояния, к которому мы обращались, и его ответ адресован нашему актуальному эго-состоянию, то такие трансакции называются параллельными, или дополнительными.

Примеры параллельных трансакций, связанных с дисциплинарной деятельностью руководителя:

а) диалог типа «Взрослый-взрослый» (В-В, см. рис. 3а):

— Иван Сергеевич, мы не успеваем пообедать за полчаса. В столовой обычно слишком большая очередь.

— Сколько времени вам нужно?

б) диалог типа Д-Р (см. рис. 3б):

— Мне сегодня опять влетело от генерального за ваши опоздания!

— Какое он имеет право требовать от нас дисциплины, если самого  невозможно застать на рабочем месте!

в) диалог типа Р-Д:

— Вы молодец – очень пунктуальны!

— Я так боялся опоздать.

в) диалог типа Р-Р:

— Это безобразие! Сотрудники отдела постоянно нарушают сроки подготовки документов.

— Современная молодёжь безответственна. Нам нужно строже наказывать нарушителей исполнительской дисциплины!

Если адресат отвечает не из того эго-состояния, которому было направлено сообщение, и векторы коммуникаций на диаграмме пересекаются, то такие трансакции называются пересекающимися или перекрестными.

Примеры пересекающихся трансакций:

а) диалог, в котором обращение осуществлено с позиции Родителя и адресовано Ребёнку партнера, а ответ с Взрослого эго-состояния адресован Взрослому инициатора трансакции (Р-Д, В-В)(см. рис. 3в):

— Как вам не стыдно допускать такие ляпы в работе!

— При чём здесь совесть? Давайте разберемся в причинах ошибок.

б) диалог типа В-В, Д-Р:

— Крышка работающей машины должна быть закрыта. Это требование техники безопасности.

— Вы что, специально за мной следите, чтобы потом придираться!

в) диалог тапа Р-Д, Р-Д:

— Вы ведете себя как капризный ребенок!

— Выбирайте выражения!

   Но этим анализ трансакций не исчерпывается. Любое устное высказывание можно оценивать с точки зрения текста сообщения и смыла, который человек вкладывает в сообщение. Иногда они могу не совпадать. Поэтому говорят, что трансакции могут иметь два уровня: открытый (социальный) и скрытый (психологический). Если трансакции имеют различное содержание на социальном и психологическом уровнях, то их называют двойными, а трансакции, передающиеся на психологическом уровне – скрытыми. Скрытые трансакции проявляются в невербальном поведении (интонации, жестах, паузах и др.) в виде намеков, иронии, сарказма, провокации и т.п. Исследователи отмечают [2], что психологический уровень трансакций обычно чутко улавливается людьми и они дают ответ именно на его содержание. Например, диалог руководителя среднего звена организации и его вышестоящего руководителя:

— Вы сами наведёте порядок с отчетностью в отделе или вам помочь (угрожающая интонация)!

— Иван Сергеевич, этого больше не повторится!

Здесь мы имеем дело с двойной трансакцией: на социальном уровне Взрослый-Взрослый, а на психологическом – Родитель-Ребёнок.

Итак, что же нам даёт анализ трансакций для решения вопросов укрепления дисциплины труда? Чтобы ответить на этот вопрос, важно понимать, что, обращаясь к партнеру с определенного эго-состояния, коммуникатор приглашает его занять комплементарную, т.е. дополняющую позицию. Партнер может сознательно выбрать эго-состояние, из которого он даст ответ, однако существует тенденция [2] отвечать из того эго-состояния, к которому обращена реплика партнера. При том, чем чаще человек пребывает в определенном эго-состоянии, тем более привычными доминирующими становятся реакции из этого состояния. Каждому, например, приходилось сталкиваться с коллегами по работе, которые независимо от служебного статуса пытаются всех контролировать, поучать, требовать что-то. Для таких людей доминирующим является эго-состояние Родитель. Эриком Берном даже был разработан тест на определение доминирующего эго-состояния человека.

В то же время результаты наблюдений показывают, что вопросы дисциплины руководители чаще всего решают с позиции ограничивающего Родителя. Если руководитель с позиции Родителя требует от подчиненных дисциплины, то возможны два варианта развития взаимодействия:

а) руководитель провоцирует эго-состояние Ребёнка у подчиненных с вытекающими из этого состояния последствиями;

б) провоцирует конфликт с теми подчиненными, которые находятся в состоянии Взрослого.

Рассмотрим каждую ситуацию. Как ведет себя человек в эго-состоянии ребенка? Он реагирует эмоционально (играет «в молчанку», демонстративно обижается, плачет), капризничает, дерзит, допускает хамское поведение хитрит, манипулирует, втягивает руководителя в различные деструктивные психологические игры. Многим руководителям это хорошо знакомо. Но удивительно, что они сами в значительной степени провоцируют такое поведение своим родительским эго-состоянием.

Во второй ситуации на стимул с позиции Родителя, который адресован эго-состоянию Ребенок подчиненного, последний реагирует с позиции Взрослого и адресует свою реакцию Взрослому эго-состоянию руководителя. В этом случае мы имеем классический вариант пересекающейся трансакции (см. рис. 3в). Но при пересекающейся трансакции происходит разрыв коммуникации, что, по сути, является конфликтогеном и может привести к возникновению конфликта.

И первая и вторая ситуации являются деструктивными. Следовательно, выход состоит в том, чтобы вопросы укрепления дисциплины труда решать с позиции Взрослого, обращаясь к Взрослому эго-состоянию подчиненных. Н.Н. Васильев пишет: «Если мы хотим, чтобы наш собеседник вёл себя как рассудительный взрослый человек, способный принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность, то нам необходимо обращаться к его Взрослому, находясь при этом во взрослом эго-состоянии» [2, С. 31].

Для реализации этой идеи нужно, как минимум,  выполнить несколько условий:

  1. Доминирующим для руководителя должно быть эго-состояние Взрослый.
  2. Руководителю нужно обладать навыками общения в стиле «Взрослый-Взрослый».
  3. Проанализировать обоснованность требований дисциплины. Руководитель должен быть готов конструктивно («по взрослому») объяснить подчиненному, почему существует то или иное требование дисциплины.
  4. «Взрослое» отношение к дисциплине должно быть элементом корпоративной культуры всего предприятия или организации.

Прекрасной иллюстрацией такого подхода является работа американского специалиста в области менеджмента Дика Грота [8]. В своей книге он нигде не упоминает о трансактном анализе, но его подход полностью совпадает с идеей укреплять дисциплину в эго-состояниях Взрослый – Взрослый. Свой метод он назвал «дисциплина без наказаний» (ДБН). Этот метод основан на убеждении, что каждый из работников – это взрослый, заслуживающий уважения человек, который ведет себя со всей ответственностью, когда видит, что руководители относятся к нему с доверием. Он способствует росту самоуважения и чувства собственного достоинства у руководителей и подчиненных. Принципиальное отличие этого метода от других дисциплинарных систем состоит в том, что он учит обходиться без карательных мер и апеллировать к чувству личной ответственности.

Если предельно кратко излагать, то система «дисциплины без наказаний» состоит из трех групп последовательных мероприятий:

  1. Неформальные методы воздействия – поощрение дисциплинированного поведения и обсуждение улучшения стиля работы.
  2. Формальные методы воздействия —  напоминание, формальное напоминание и отгул для принятия решения. После двух напоминаний сотруднику предлагается провести один день дома, с сохранением оплаты, для принятия решения: либо он исправляет возникшую ситуацию и придерживается установленных требований, либо ищет подходящую для себя работу в другом месте. Его предупреждают, что, если в дальнейшем возникнут проблемы с дисциплиной, то он будет уволен. Сотрудник сам планирует свое будущее, а руководство предприятия уважает его решение, каким бы оно ни было.
  3. Увольнение, которое не рассматривается как «высшая мера наказания». Сотруднику спокойно (в стиле Взрослый-Взрослый) говорят: «Вы – хороший человек; мы – хорошая компания. Но у вас – свои интересы, а у нас – свои. Мы пытались сгладить разногласия и не сумели. Вам нужно найти другую работу, более подходящую для вас. Нам надо найти другого работника, более подходящего для нас». Это мирный развод» [8, С. 34]

Метод «дисциплины без наказаний» разработан Д. Гротом более 30 лет назад, опробован на множестве предприятий и доказал свою эффективность. Безусловно, его внедрение нужно воспринимать как серьезный проект организационных изменений, который требует обучения руководителей, планирования и контроля процесса внедрения.

Литература:

  1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений; Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы: Пер. с англ./ Общ. ред. М.С. Мацковского. – СПб.: Лениздат, 1992. – 400 с.
  2. Васильев Н.Н. Тренинг профессиональных коммуникаций в психологической практике. – СПб.: Речь, 2005. – 283 с.
  3. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. – 224 с.
  4. Потеряхин А.Л. Психология управления. Основы межличностного общения. – К.: ВИРА-Р, 1999. – 384 с.
  5. Симеонова Л. Маленькая книжка о любви. – М.: Республика 1992.
  6. Рогозин Ю.П. Секреты общения. – М.: Знание, 1991. – (Сер. «Молодёжная»; №10)
  7. Потєряхін О.Л. Стадії життя людини та практичні проблеми кадрової роботи/ Довідник кадровика, №7/2009. – С.104 – 108; №8/2009. – С. 106 – 109.
  8. Грот Д. Дисциплина без наказаний. Как превратить проблемных работников в ценные кадры организации. – СПб.: Питер, 2009. – 336 с.

Вам также может понравиться ...

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *