Наставничество, тренинг, коучинг…Что лучше?

Потеряхин А.Л.

Наставничество, тренинг, коучинг…Что лучше?

  Уровень востребованности семинаров, тренингов и других услуг учебного характера свидетельствует о том, что большинство руководителей осознают необходимость постоянного обучения персонала. Совершенствуются технологии, появляются новые продукты и услуги, динамично изменяется конкурентная среда. В этих условиях высокий уровень профессиональной компетентности сотрудников в сочетании с сильной мотивацией деятельности является тем капиталом фирмы, который, порой, играет решающую роль в конкурентной борьбе. Но, как показывает практика, одного лишь понимания важности и необходимости обучения персонала недостаточно.

   Рассмотрим пример. Руководство солидной фирмы, работающей на рынке нефтепродуктов, приходит к выводу о необходимости обучения персонала головного офиса основам делового общения с клиентами и партнерами, в частности — умению убеждать собеседника (оказывать на него психологическое воздействие), противостоять манипуляции с его стороны и т.п. Договариваясь о проведении цикла учебных занятий (учебного модуля), мы быстро нашли общий язык с сотрудником отдела кадров относительно того, чему нужно учить, т.е. определились по содержанию обучения (программы), без недоразумений согласовали объем учебного времени (количество учебных часов) и условия оплаты труда преподавателя.

  Разногласия начались только тогда, когда затронули вопрос о форме занятий. Моя позиция, как мне казалось, была предельно проста: если фирма заинтересована в том, чтобы у сотрудников в процессе обучения сформировались определенные умения, то наиболее приемлемым, благодаря своей небольшой продолжительности, в данном случае является тренинг. Такое решение влекло за собой необходимость формирования из состава обучающихся оптимальных тренинговых групп (не более 12 — 16 человек),  изучение и формирования у сотрудников предварительной мотивации к участию в тренинге (человек изначально должен хотеть участвовать в таком занятии), соответствующего материально-технического и организационного обеспечения. Представитель фирмы категорически отверг такие предложения и настоял на том, чтобы занятия проходили в форме лекции. На том и остановились. В огромный зал было собрано под угрозой наказаний около 150 человек, многие из которых всем своим видом демонстрировали безразличие, а иногда и возмущение происходящим (“Отрывают от работы на всякую ерунду!”). Еще больше сотрудников демотивировало заявление руководства компании о том, что по завершении лекций будет проведена контрольная работа, результаты которой отразятся на зарплате каждого из участников.

     В итоге были исправно прочитаны лекции. Судя по отзывам слушателей, мне даже удалось заинтересовать их лекционным материалом. Вероятно, обогатил присутствующих интересными и, может быть, даже полезными знаниями из области психологии делового общения. Но я абсолютно уверен в том, что подобные знания автоматически не превращаются в умения, и в том, что деньги для фирмы приносят не знания, а умения сотрудников. Они должны, например, не только знать, как проводить переговоры с агрессивными партнерами, но и уметь их повернуть к позитивному результату. Здесь хочу подчеркнуть: я не противопоставляю знания и умения. В большинстве случаев знание лежит в основе умения. Но их нельзя отождествлять и, тем более, сводить обучение только к передаче знаний, чем грешит современное обучение и на что очень часто  не обращают внимания руководители предприятий, планируя развивать персонал. Я всего лишь настаиваю на смещении акцентов: сотрудников предприятия нужно обучать умениям. А уж какова доля знания в структуре каждого  конкретного умения, нужно решать отдельно.

      После того, как мы определились  с тем, какие умения необходимо сформировать или усовершенствовать  у сотрудников предприятия, мы вплотную подходим к проблеме, которая изложена в примере, — выбору адекватной, соответствующей целям, формы обучения и развития персонала.

  Давайте попробуем разобраться в существующих сегодня и предлагаемых на рынке учебных услуг формах обучения и развития персонала. Я предлагаю метафорически изобразить  их в виде цветка (см. рисунок).

 В первую группу объединим  формы обучения, традиционно используемые в высших учебных заведениях, из которых чаще всего применяются лекции и семинары. Преимущество этих форм обучения персонала состоит в простоте  организации, малых затратах на материально-техническое обеспечение для проведения, возможности поиска лектора среди своих сотрудников, что существенно уменьшает стоимость обучения. Какие здесь возникают сложности? О первой и самой главной уже было сказано: на лекции или на семинаре слушателям передаются определенные знания, но там не формируются умения. Как гласит старая педагогическая шутка: “Прослушав лекцию о том, как запрягать лошадь, мы можем научиться только  тому, как читать лекцию о том, как запрягать лошадь”. Другая сложность состоит в том, что заимствование  у высшей школы этих форм обучения часто происходит без учета возрастных особенностей обучающихся. Обобщенные российским ученым С.И. Змеевым [1] особенности обучения взрослых для наглядности  представим  в виде сравнительной таблицы.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика психолого-педагогических особенностей обучения

Критерий Традиционное обучение Обучение взрослых Рекомендации
1.

Доминиро-вание

Доминирует обучающий. Он определяет параметры, цели, средства, формы и т.п. В силу несформированности личности, зависимого экономического и социального положения, малого жизненного опыта, отсутствия серьезных проблем, ради которых надо учиться, обучающийся занимает подчиненное положение Ведущая роль принадлежит обучающемуся. Взрослый обучающийся — активный элемент, один из равноправных субъектов обучения Согласование параметров обучения с обучающимися
2.

Активность

Обучаемый полностью зависит от преподавателя. Ощущая себя зависимым, несамостоятельным, подчиненным, обучаемый принципиально не может быть полностью активным. Его деятельность  пассивна, направлена на восприятие. Основными методами являются передаточные, трансляционные. Взрослые обучающиеся испытывают глубокую потребность в самостоятельности, в самоуправлении, стремятся играть определяющую, ведущую роль в процессе своего обучения Задача преподавателя — поощрять и поддерживать эту потребность
3.

Значение опыта обучающегося

Значение опыта обучающегося весьма незначительно. Он может только учитываться при обучении. Основное значение имеет опыт либо преподавателя, либо автора учебника. Поэтому основным видом является деятельность  по образцам Обладает значительным опытом, который может быть использован в качестве источника обучения как самого обучающегося, так и других людей Оказание помощи обучаемому в выявлении его собственного опыта. Формы занятий: мастер — классы, дискуссии, решение игровых задач, деятельность
4.

Особенности мотивации

Готовность обучающегося к учению определяется в основном внешними причинами: принуждением, давлением  общества, угрозой жизненной неудачи в случае отказа от обучения. Главной задачей обучающего в этом случае становится создание искусственной мотивации Готовность взрослых обучающихся учиться определяется их потребностью в изучении чего — либо для решения конкретных жизненных проблем. Поэтому сам обучающийся играет ведущую роль в формировании мотивации и определении целей обучения Создать обучающемуся благоприятные условия для обучения. Учебные программы должны быть построены на основе их возможного применения в жизни. Основа — индивидуализация обучения
5.

Время использования знаний и умений

Обучающие ориентируются на приобретение знаний впрок, зная заранее, что большинство  из них если и пригодится в жизни, то позже. Цель обучаемых — заучивание как можно большего количества знаний, умений и навыков без конкретной связи с практической деятельностью. Курс обучения строится по разделам учебных дисциплин, следуя логике данного предмета Обучающиеся хотят применить полученные знания и навыки сразу же, немедленно, чтобы более эффективно действовать  в жизни. Курс обучения строится на основе развития определенных аспектов компетентности  обучающихся и ориентируется на решение конкретных жизненных задач Оказание помощи в отборе необходимых знаний, умений и навыков
6.

Наличие совместной деятельности

Декларируемая педагогикой совместная деятельность обучающихся и обучающих практически не осуществляется Процесс обучения строится именно на совместной деятельности обучающихся и обучающих Организовать совместную деятельность

    Избежать указанных недостатков традиционного обучения позволяет такая форма обучения, как тренинг. Существует разветвленная классификация тренингов, но мы не будем  в это вникать, так как для организации или предприятия гораздо важнее, чтобы сотрудники, прошедшие тренинг, научились делать  то, чего не умели делать до него или усовершенствовались в каких-либо навыках. По возможности, надо контролировать степень сформированности умений в послетренинговый период. Именно за эти умения фирма платит деньги тренеру. Это не исключает получения участниками тренинга необходимых знаний, в чем и заключается его связь с традиционными формами обучения (см. пересечение окружностей на рисунке).

   В то же время тренинг требует дополнительных материальных и организационных затрат, так как зачастую используются видеокамера, видеомагнитофон и другие технические средства обучения. Но в его использовании есть еще одна сложность, на которую, в частности, обращает внимание российский коуч-консультант В.Е.Максимов [2]. Вернувшиеся с тренинга участники могут столкнуться с трудностью перенесения приобретенных умений из учебных условий в реальность профессиональной деятельности. Например, продавец, сформировавший на тренинге умение  работать с возражениями  покупателя, услышав их в реальности, может испытывать затруднения. Кроме того, за короткое время невозможно создать и “отработать” готовые решения на различные возражения покупателей. В реальной ситуации продавец должен самостоятельно научиться находить новые, нестандартные подходы.

Рис.1 Цветок обучения и развития

Рис.1 Цветок обучения и развития

  Проблема перенесения приобретенных умений в реальность профессиональной деятельности отсутствует  при использовании такой формы обучения, как наставничество. Сотрудники обучаются на рабочем месте под руководством профессионала в данной области. На первый взгляд, наставничество является наиболее доступной формой обучения персонала, конечно же, при наличии в организации сотрудников, которые в достаточной степени овладели теми умениями, которые являются предметом обучения. И это действительно так. Но здесь тоже есть  свои ограничения. Во — первых, наставник может научить только тому, что умеет сам, но его умения со временем  могут устаревать. Во — вторых, не каждый человек может быть наставником ввиду своих личных особенностей.

 

“После того, как мы определимся с тем, какие умения необходимо сформировать  у сотрудников, можно переходить к выбору адекватной, соответствующей целям, формы обучения”.

 

         Мне до сих пор вспоминается инструктор по вождению автомобиля, который был закреплен за нашей институтской группой. Своими грубыми реакциями на ошибки обучающихся он вселял такой ужас и панику, что две трети группы сразу же отказались от учебы. И, в — третьих, даже подходящий на роль наставника человек нуждается в соответствующем обучении.

   В некоторых случаях прогресс в обучении, например, профессиональным психотехникам, могут ограничивать некоторые личностные особенности человека. Рассмотрим ситуацию, когда один из достаточно успешных продавцов признался на тренинге, что он теряется и совершает много ошибок, если покупателем является красивая женщина. Здесь  можно констатировать необходимость психотерапии (или психокоррекции). Надо заметить , что менеджерам, нуждающимся в повышении стрессоустойчивости, она также необходима. Но ее ограничением является направленность, в основном, на устранение проблемы. Постановка значимых профессиональных целей и поиск способов их достижения могут остаться на периферии внимания в процессе психокоррекции.

    Когда нужно решить конкретную проблему в узкоспециальной области, можно воспользоваться консалтингом. В этом случае покупается готовое решение у специалиста в определенной области (аудитора, адвоката, психолога и т.д.). Собственно обучение того, кто нуждается в таком решении, происходит здесь только косвенно, но зато решается актуальная практическая проблема.

    И, наконец, в центре “цветка” я поместил коучинг. Он связан со всеми указанными формами обучения и развития персонала, но имеет существенные отличия, потому не отождествляется с ними, например, нельзя объединить  наставничество и коучинг. Как отмечает Е.В. Максимов, коуч — консультант, или просто коуч, не читает лекции (хотя может предоставлять необходимые для принятия решения знания), не дает советов, не ищет за клиента ответы на поставленные вопросы. Но при помощи специфических приемов он помогает  человеку осознать  его истинные цели, определить пути и способы их достижения, выяснить причины неудач. Основная особенность и отличие коучинга от других форм обучения и развития персонала заключается в том, что коуч помогает человеку найти собственное решение проблемы, а не делает это за него. Он способствует раскрытию возможностей обучаемого, развитию самостоятельности и ответственности за принятые решения, нацеливает человека на активную позицию. Но работа коуча, как правило, индивидуальна, да и достаточно дорого стоит. Поэтому воспользоваться его услугами могут, в основном, руководители высшего и среднего звена.

  Цветок обучения и развития, “плодом” которого является профессиональная компетентность и мастерство персонала, не может произрастать в отрыве от грунта, которым является высокая мотивация профессиональной деятельности сотрудников. Кроме того, этот цветок — капризный и приносит “плоды” только в условиях благоприятной корпоративной культуры. Не зря психологическую ситуацию в коллективе называют «психологическим климатом» или «микроклиматом». Весьма редко  растения расцветают при отсутствии листьев. В нашей метафоре они символизируют методическое, материально-техническое и иное обеспечение обучения и развития персонала. И, конечно же, не все лепестки этого цветка  в равной мере могут быть востребованы. Но о существовании и особенностях таких форм учебной работы с персоналом нужно знать каждому руководителю, а также специалистам, занимающимся организацией обучения персонала фирмы HRD.

Источники:

  1. Змеев С.И. Технология обучения взрослых: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений — М.: Издательский центр «Академия». — 2002. — 128 с.
  2. Максивом В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все. — СПб.: Издательство «Речь», 2004. — 272 с.

Вам также может понравиться ...

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *