HR на пути к сервисной экономике

А.Л. Потеряхин

HR на пути к сервисной экономике*

 

На тренинге, посвящённом методам профессионально-психологического отбора кадров, при обсуждении вопроса, связанного с изучением мотивации претендента на вакантную должность, один из участников, руководитель небольшого предприятия, заявил, что ему нужны роботы, которых совершенно не нужно мотивировать. В ответ я задал несколько вопросов:

—         А вы сами-то согласились бы стать роботом?

—         Я?! Ну что вы! Конечно, нет. Я же руководитель!

—         А что должны делать ваши роботы?

—         Ну, как что? Чётко выполнять мои инструкции, распоряжения.

—         Это понятно. Но что же всё-таки будет содержанием их деятельности?

—         Продажа товара, обслуживание клиентов…

—         Вы знаете, недавно в одном кафе я попросил продавца, симпатичную, улыбчивую девушку, сделать мне кофе двойной крепости. Она ответила мне, что они делают «только стандартный кофе». Я попытался объяснить, что заплачу за две чашечки кофе, но всё-таки хочу получить одну, в которой кофе будет вдвое крепче. Продавец стояла на своём: очевидно она чётко выполняла инструкции. Желаемый напиток я так и не смог купить. Мне не понравилось общение с этим внешне приятным «роботом». Я ушёл из этого заведения и точно знаю, что больше никогда туда не зайду. В моём лице фирма потеряла клиента. А смогут ли ваши роботы брать на себя ответственность, проявлять инициативу, находить нестандартные решения, совершать такие действия, направленные на формирование отношений  клиентами, которые не предусмотрены вашими инструкциями?

На последний вопрос собеседнику трудно было ответить. Но позиция, которую так откровенно высказал этот руководитель, является не такой уж редкой среди управленцев. Они зачастую не учитывают тех тенденций в экономике, которые оказывают существенное влияние на работу с персоналом. В результате чего сталкиваются со множеством кадровых проблем. Например, упомянутый выше руководитель жаловался на большую «текучесть» кадров, безынициативность и даже «бестолковость» большинства сотрудников.

Успешность профессиональной деятельности сейчас зависит не только от способностей и знаний, но и от стремления работать и достигать высоких результатов.  Значимость этого тезиса в современных условиях ещё более возрастает в связи с решением вопросов связанных с повышением качества обслуживания клиентов, формированием и упрочением отношений с ними. Консультант по вопросам управления В. В. Рабкова в предисловии к книге К. Кобьёла пишет:  «…Именно поворот производителя к клиенту, работа над осознанием и удовлетворением его потребностей, повышением качества обслуживания, является краеугольным камнем философии маркетинга. И этот поворот не мыслим без следующего шага: мотивации сотрудников, мотивации на высокопроизводительную и качественную работу» /1, С. 6/.

В жизни общества произошли существенные фундаментальные изменения. Из индустриальной экономика превратилась в сервисную. По данным С. Шекшни /2/ сегодня в развитых странах до 80% валового национального продукта создаётся в сфере услуг, где работает четыре пятых всего активного населения. «Основная особенность сервисной экономики состоит в том, что она предполагает оказание услуг, а следовательно, непосредственный контакт между работником и потребителем. Коренным образом меняются условия производственной деятельности большинства сотрудников, требования к ним… Большинство сервисных работников по самому характеру своей производственной деятельности вынуждены принимать самостоятельные решения в нестандартных ситуациях, в этом их главное отличие от сотрудников традиционной организации» /2, С. 23/.

Кроме того, современная экономика имеют дело с принципиально новой категорией наёмных работников, которых стали называть knowledgeworkers —  «знающими» или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Такие работники позволяют компаниям добиваться успехов в конкурентной борьбе. С. Шекшня /2/ подчёркивает, что основная особенность этих сотрудников состоит в их способности создавать новую ценность за счёт собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи обладающие знаниями  работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными.

Это требует коренных изменений отношений между сотрудником и организацией: из отношений абсолютной зависимости работника от работодателя они превращаются в равноправных партнёров. Обладающие знаниями работники, осознавая свою ценность и возможности, легко расстаются с компаниями, которые их не устраивают. Такая ситуация в фокус кадровой работы перемещает проблему мотивации персонала, требует формирования мотивации к эффективной работе именно в данной компании.

В процессе управления человеческими ресурсами поиски решений указанной задачи могут осуществляться в нескольких направлениях. Остановимся на некоторых из них.

Создание новых организационных форм и внедрение новых форм работы. Развитие средств коммуникации, появление сети Internet предоставляют в этом плане широкие возможности. Одной из таких новых форм может быть телеработа. Её сущность заключается в том, что сотруднику предоставляется право работать дома, поддерживая связь с руководителем и отчитываясь о проделанной работе через Internet. Применение режимов телеработы по мнению А. Ю. Логиновой и Р.Д. Гутгарц /3/ возможно для следующих видов деятельности:  редакторская и журналистская работа, рецензирование, аналитическая работа, программирование, писательская деятельность, делопроизводственные процессы (подготовка проектов документов и согласование и т.п.), подготовка методических материалов по определённым аспектам. Кроме того, что организация такой формы работы мотивирует и является реальным проявлением заботы, она имеет и другие преимущества для работников и работодателей (см. табл. 1)

Таблица 1.

Преимущества телеработы для работодателей и работников

(по А. Ю. Логиновой и Р.Д. Гутгарц/3, С. 41/)

 

Для работодателей
Для работников
1 Сокращение количества рабочих помещений Возникновение новой формы мотивации, основанной на росте доверия между работодателем и работником.
2 Сокращение затрат на оборудование помещений Гибкий график работы, позволяющий каждому работнику индивидуально планировать свой рабочий день
3 Сокращение затрат на оплату труда работников, обслуживающих рабочие помещения Увеличение производительности труда и, как следствие, — его оплаты.
4 Увеличение производительности труда (за счёт новой формы мотивации труда) Сокращение транспортных расходов
5 Улучшение взаимоотношений с клиентами (график работы может быть составлен таким образом, что клиенты будут обслуживаться практически круглосуточно) Возможность задействовать в производственном процессе представителей определённых социальных групп населения – инвалидов, матерей одиночек, пенсионеров и др.
6 Увеличение количества клиентов (как следствие вышеназванного факта) Сохранение навыков работы в особых условиях (например, в случае временной территориально удалённости от настоящего места работы, ухода за ребёнком и т.д.)
7 Сокращение расходов на транспорт фирмы, доставляющий людей на работу.
8 Сокращение или даже полное устранение конфликтных ситуаций, возникающих в коллективе при непосредственном общении.

 

Формирование мотивирующей организационной среды, корпоративной культуры. С целью создания организационной среды, поощряющей творчество сотрудников, преуспевающие компании уменьшают число иерархических уровней организации, создают плоские организационные структуры, в которых основным направлением движения информации является горизонтальное. В организациях создаётся атмосфера всемерного поощрения развития сотрудников, выявления и продвижения талантливых людей, непримиримости к посредственности. Конечно же работа в этом направлении требует инвестиций. «Ни одна организация не поверит словам генерального директора о ключевой роли сотрудников, если тот тратит миллионы на оборудование и копейки на людей»/2, С. 33/.

Совершенствование лидерского стиля руководителей всех уровней. Как отмечает С. Шекшня /2/ эффективный лидер становится живой моделью нового отношения к сотрудникам. Первый руководитель устанавливает внутренние стандарты качества в отношении человеческих ресурсов: каких людей компания принимает на работу, как и на основании каких критериев оценивает и вознаграждает их и т.д. Он лично участвует в процессе оценки сотрудников и планирования их развития. Стивен Р. Кови /4/ достаточно сжато сформулировал основной принцип в отношении к персоналу: обращайтесь со своими сотрудниками так, как вы хотите, чтобы они обращались с вашими лучшими клиентами.

Поиск и внедрение новых, в частности нематериальных (неденежных) форм мотивации сотрудников. Нужно признать, что важным ограничением в профессиональной мотивации персонала сейчас является недооценка руководителями нематериальных форм мотивации. Лидерам нужно осознать, что материальное вознаграждение не является решающим фактором, определяющим выбор обладающего знаниями сотрудника. В процессе многих исследований установлено, что источником вдохновения таких людей могут быть: интересная и содержательная работа, участие в важном и интересном проекте, работа в хорошей компании, уважение и внимание со стороны руководителя, доверие к высшему руководству, возможность приобретать новые знания и продвигаться в компании. «Соответствующее рыночной ценности вознаграждение и возможность создания существенного состояния с течением времени рассматриваются, скорее, как необходимые, но недостаточные условия работы в конкретной организации.» /2, С. 37/.

Увеличение привлекательности организации как работодателя. Решение проблемы мотивации в рамках этого направления предполагает создание устойчивого положительного имиджа организации, разработку оригинального и ценного для сотрудников компенсационного пакета, и в целом разработку стратегии привлечения и удержания тех сотрудников, которые определяют успех организации, создание собственных брендов. Специалисты приходят к выводу, что организация должна создавать индивидуальные специфические предложения, имеющие ценность для её сотрудников. Такие «ценностные предложения» представляют собой совокупность всех духовных и материальных благ, получаемых сотрудником от организации, «это то, что притягивает сотрудника в компанию и делает его пребывание в ней производительным и приносящим удовлетворение» /2, С. 36/. С. Шекшня пишет, что ценностное предложение должно учитывать реальные особенности человека и возникающие на их основе потребности. Он подчёркивает, что так же, как производители предлагают разным группам потребителей различные продукты, работодатели не могут привлекать одним и тем же предложением претендентов на различные должности. Они должны создавать ценностные предложения, отвечающие потребностям различных групп и даже отдельных сотрудников.

Внедрение эффективной дифференциации сотрудников. Поскольку люди создают различную ценность для организаций, последние вынуждены дифференцировать их, выделять наиболее ценных сотрудников и уделять им своё основное внимание. Наиболее простым способом дифференциации сотрудников, пишет С. Шекшня /2/, является разделение их на три категории – А, В и С. Наиболее ценных сотрудников, отнесённых к категории А, компания окружает вниманием и заботой. В их развитие и вознаграждение вкладываются значительные средства. Им создаются наиболее благоприятные условия для работы. К сотрудникам со средними результатами (категория В) руководство компании относится с уважением, поощряет их на переход в категорию А и создаёт обыкновенные условия работы, вознаграждения и развития. К категории С относят сотрудников с неудовлетворительными результатами. Компания не вкладывает деньги в их развитие, устанавливает сроки для исправления и, если результаты не улучшаются, решительно избавляется от них.

Совершенствование организационной системы производства знаний. С одной стороны, непрерывное развитие организации возможно только на основе новых знаний. А с другой стороны, люди достигающие уровня knowledgeworkers, вероятно, имеют высокую потребность в знаниях, в самосовершенствовании. Поэтому, как отмечает С. Шекшня /2/, производство знаний и передача этих знаний сотрудникам, т. е. их развитие,  должно стать частью основной деятельности организации. Те, у кого это получается лучше, на его взгляд, обеспечивают себе  долгосрочные конкурентные преимущества. Такое производство и усвоение знаний в последнее время часто рассматривается в рамках концепции обучающейся (или самообучающейся – от английского learningorganization) организации. Поэтому методика создания такой организации превращается в одну из ведущих кадровых технологий.

Подведём итог сказанному. Утверждения о том, что «времена меняются», что «грядут перемены» не должны восприниматься руководителями, кадровыми менеджерами как привычные и расхожие трюизмы или банальности. Осознав эти утверждения, важно задать себе следующие вопросы: «Что именно и как изменяется?» и самое главное «Что в связи с этим мы должны делать?», «Что нужно изменить в своей деятельности, чтобы соответствовать времени?». Не претендуя на полноту, я попытался дать некоторые ответы на эти вопросы.

Литература:

  1. Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен/ Пер. с нем. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 192 с.
  2. ШекшняС. Kak eto skazat` po-russki? (Современные методы управления персоналом в современной России). – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом» совместно с ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. – 232 с.
  3. Логинова А.Ю., Гутгарц Р.Д. Кадры из жизни менеджера по персоналу. – М.: ДМК Пресс, 2002. – 240 с.
  4. Стивен Р. Кови Семь навыков высокоэффективных людей. – Кишенёв: ООО «АРТ», 2001. – 475 с.

* Опубликована в журнале «Отдел кадров», №24 (135)/2004. – С. 27 – 30.)

 

Вам также может понравиться ...

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *