Фактор справедливости в управлении персоналом

А. Л. Потеряхин.

Фактор справедливости в управлении персоналом

Существенным фактором, определяющим лояльность персонала по отношению к  фирме и её руководству, непосредственно влияющим на профессиональную мотивацию, является степень справедливости отношений работника и предприятия, вернее её субъективная оценка каждым сотрудником.

Одно из направлений в изучении справедливости отношений, в том числе и управленческих, представляют американские учёные Ричард Хьюсман, Джон  Хэтфилд /1/. Знание основ этой теории даёт руководителям, менеджерам возможность создать условия для формирования высокой профессиональной мотивации. В анализе взаимодействия людей эти учёные исходят из следующих аксиом:

1. Люди постоянно оценивают свои взаимоотношения с другими (или с предприятием) путем сравнения того,  что они вкладывают в эти отношения и того, что получают взамен. В подсознании каждого человека функционирует своеобразный «счётчик», который постоянно осуществляет сравнение и оценку вклада и отдачи. При том работа этого «счётчика», как правило, не осознаётся или осознаётся не полностью. Результат этой оценки может быть в виде одного из трех вариантов:

а) человек приходит к выводу, что его недооценивают, т.е. он вкладывает в отношения больше, чем получает взамен;

б) он ощущает, что его переоценивают — получает больше, чем вкладывает в работу;

в) вклад оказывается равным отдаче — в этом случае взаимодействие оценивается как справедливое.

Но каждый человек сравнивает не только то, что он лично вкладывает и получает взамен, но и то, что вкладывают и получают другие. Государственные служащие сравнивают свою зарплату с заработком аналогичных специалистов работающих на частных предприятиях. Инженеры, имеющие высшее образование и высокую квалификацию, могут быть не удовлетворены, сравнивая свои доходы с зарплатой неквалифицированных рабочих. Автор известного руководства по мотивации Гизела Хагеманн /4/ отмечает, что британские топ-менеджеры чувствуют себя бедными родственниками, когда узнают, сколько получают их американские коллеги. Человек может сравнивать свой вклад и отдачу в прошлом на предыдущих местах работы, с тем, что ему приходится делать и отдачей в настоящее время.

В качестве собственного вклада могут рассматриваться не только затраченное время и усилия, но и уровень квалификации и её уникальность, проявление творчества при решении сложных задач, использование собственного имиджа, связей и т.п. Отдача, которую получает сотрудник, тоже не сводится только к деньгам. В качестве таковой может восприниматься внимание и признание со стороны руководителя, доброжелательная атмосфера и уважение в коллективе, т.е. не материальные обстоятельства.

2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства, переживаний. Переоценка вызывает чувство вины, недооценка заставляет людей испытывать обиду.  Люди,  которые  считают себя недооцененными, значительно меньше удовлетворены работой.

3. Люди, неудовлетворенные своими  взаимоотношениями  из-за низкой отдачи, стремятся восстановить справедливость. Все способы восстановления справедливости, которые осознанно или не осознанно  будут использовать сотрудники предприятия, испытывающие обиду из-за недооценки, можно объединить в следующие группы:

А. Восстановление справедливости путем уменьшения своего вклада. Сотрудник снижает интенсивность и качество работы. Расхожее утверждение  — «Если они думают, что они нам платят, то пусть думают, что мы им работаем» — касается как раз такой ситуации. Уменьшать свой вклад сотрудник может:

—         опаздывая на работу, снижая исполнительскую дисциплину,

—         сокращая объем выполняемой работы,

—         снижая качество работы,

—         уклоняясь от выполнения работы,

—         увеличивая количество прогулов «по болезни»,

—    «имитируя» деятельность.

Б. Человек может попытаться восстановить справедливость добиваясь себе большей отдачи:

— требуя увеличения зарплаты, премий, так называемого компен-сационного пакета (медицинское обслуживание, питание и т. д.)

—    настаивая на продвижении по службе,

—         требуя улучшения условий труда;

—         используя ресурсы организации (интернет, автомобиль и т.п.) в личных целях;

—         прибегая к преступным действиям (мошенничество, воровство);

В. Сотрудник может предпринять попытки изменить вклад и отдачу тех с кем он себя сравнивает. Такие попытки проявляются:

—         в обращениях к руководству по поводу неправильного /нерационального, несправедливого/ распределения обязанностей;

—         в устных и письменных жалобах и предложениях увеличить объём работы других сотрудников;

—         в требованиях уменьшить несправедливо высокую оплату работы некоторых коллег;

Г. Реакцией на несправедливость может быть переоценка своих возможностей, снижение самооценки и уверенности в себе. В этом случае индивид, как правило, изменяет и объект сравнения («У него такие связи! Куда мне до него…»). А это в свою очередь негативно отражается на мотивации деятельности.

Д. Прекращение или разрыв несправедливых взаимоотношений (увольнение).

Перечисленные действия могут использоваться менеджерами как признаки для диагностики неудовлетворённости сотрудников связанной с недооценкой руководством фирмы их вклада. Обратимся к примеру: начальник даёт задание рабочему. Тот отказывается, мотивируя свой отказ тем, что эта работа требует более высокого разряда. И добавляет при этом, что ему уже пять лет не повышают разряд. Демонстративная попытка восстановить справедливость.

По мнению Г. Десслера [7], несправедливое отношение к работникам может проявляться и в недоверии, грубости, оскорблении. Работники, испытывающие постоянное давление со стороны начальника и ощущающие несправедливость по отношению к ним, проявляют низкий интерес к работе, имеют низкую удовлетворенность работой и жизнью и чаще всего приходят к решению покинуть такую организацию. Он считает, что работодателям следует запрещать руководителям такое обращение с подчиненными. Во многих фирмах уже применяется политика против насилия и унижения.

В ситуации, когда в результате сравнения вклада и отдачи сотрудник приходит к выводу, что его переоценивают (т.е. он получает больше, чем вкладывает) как уже отмечалось, он испытывает чувство вины. Однако эти переживания если и побуждают к большей активности, то на очень непродолжительное время. Сотрудники менее склонны изменять своё поведение и деятельность, если считают, что им переплачивают. Люди достаточно быстро убеждают себя в том, что такая оплата, которую они получают и есть справедливая.

Вместе с тем менеджерам нужно учитывать, что не все люди одинаково относятся к разнице вклада и отдачи. Здесь выделяются следующие группы людей:

1) альтруисты — хотят вкладывать больше, чем получать;

2) чувствительные к справедливости — стремятся к равновесию вклада и отдачи;

3) эгоисты — хотят получать больше, чем вкладывать.

Теория справедливости имеет большое практическое значение для регулирования взаимодействия руководителя и подчиненного в процессе управления. Какие же выводы можно сделать из основных аксиом этой теории? Первый вывод, конечно же, состоит в том, что руководитель должен стремиться к тому, чтобы его действия расценивались персоналом как справедливые. Ярким примером может быть интересный случай из жизни известного украинского учёного, академика Евгения Оскаровича Патона, о котором рассказывает И. Малышевский /3/. За три месяца до начала Великой отечественной войны Е. А. Патону присудили Сталинскую премию первой степени. Для самого лауреата это было полной неожиданностью, поскольку Академия наук Украины его кандидатуры не выдвигала. В Институте его все бурно поздравляли. Но сам «именинник» приветствия воспринимал мрачно, сдержанно, с оттенком недовольства. Он считал несправедливым, что премией отмечен один он, а не коллектив творческих участников разработки метода скоростной автоматической сварки, за которую была присуждена эта премия. Он направил письмо в Москву самому председателю Совнаркома СССР (им был Молотов) с настойчивым требованием исправления ошибки и списком сотрудников, которые вместе с ним работали над созданием автосварки под флюсом. Ответ Молотова был лаконичен: в таких документах ошибок не бывает.

Тогда Патон решил ошибку исправить сам. Денежную премию в 100 тыс. рублей (старожилы помнят, что это были довольно большие деньги) он разделил между активными участниками разработки (В. Дятловым, А. Лапиным, И. Кидро). Он по одному их вызвал к себе, и спросил номера их сберегательных книжек. Расспрашивать, для чего он это делает, в институте было не принято. Накладка вышла лишь с очень уважаемым рабочим Шириным В.С., у которого сберкнижки просто не было. Патон попросил его: «После работы положите в сберкассе пять рублей, а книжку завтра принесите мне». Через несколько дней он возвратил Ширину сберкнижку в которой к пятёрке было добавлено ещё… двадцать пять тысяч рублей! Себе Патон из этой премии не оставил ни копейки!

Естественно, справедливость в выплате вознаграждения не имеет ничего общего с пресловутой уравниловкой. Фирма, безусловно, должна выделять более ценных и значимых для неё сотрудников, в том числе и более высокой оплатой труда. Но если человек получает значительно большую зарплату чем его коллега, то последнему должно быть понятно, почему так происходит. В целом работники склонны оценивать уровень оплаты как справедливый, если для каждого из них выполняется следующее уравнение, которое сформулировал основоположник теории справедливости Стейси Адамс:

                Мой вклад                       Вклад других сотрудников

                —————        =           ————————————

                Моя зарплата                  Оплата других сотрудников

Если мы хотим сохранить или даже повысить профессиональную мотивацию всех сотрудников, критерии повышения зарплаты должны быть известны,  согласованы и понятны всем. Кроме того, сотрудники компании должны знать, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, а какие — к уменьшению. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Поэтому им нужно объяснить, почему существует разница в оплате работы сотрудников. Если разница в вознаграждении обусловлена в частности разной эффективностью труда, то получающим меньше сотрудникам должно быть понятно, что при достижении таких же высоких результатов они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Рассмотрим пример: один из главных специалистов небольшого предприятия подал заявление об увольнении. В процессе беседы выяснилось, что одной из причин такого решения было возмущение тем, что «на этой фирме какая-то секретарша зарабатывает больше» чем он. На фирму действительно несколько месяцев назад на должность секретаря референта была принята молодая девушка. Одним из основных условий к претендентам на эту должность было знание японского языка, поскольку  важной функцией этого сотрудника являлось обеспечение взаимодействия с главными стратегическими партнёрами из Японии. Привлечь такого специалиста на постоянную работу оказалось очень трудно, поэтому фирма установила достаточно высокий оклад. После объяснения возмущённому специалисту сути дела и значимости для фирмы вновь назначенного секретаря референта он передумал увольняться.

Персонал, выполняющий сходную по содержанию работу с одинаковой отдачей, должен получать примерно одну и ту же зарплату. Неудовлетворённость человека из-за несправедливости в этом вопросе может стать причиной его ухода с работы, даже несмотря на то, что размер зарплаты сам по себе достаточно высок. Некоторое время назад в военизированных структурах можно было наблюдать ситуацию, когда два сотрудника, имеющих высшее образование и одинаковый опыт работы, выполняющих примерно одинаковые функции и несущих равную ответственность, получали разную зарплату только из-за того, что один является военнослужащим, а другой вольнонаёмным. При том зарплата военнослужащего могла превышать почти вдвое. Безусловно, такая ситуация приводила к текучке кадров, снижению дисциплины и уменьшению качества работы низкооплачиваемых сотрудников.

Иногда за одну и ту же работу женщины получают меньше мужчин. Осознание этого приводит к острому чувству неудовлетворённости и обиды. Подобную ситуацию иллюстрирует пример из книги Г. Хагеманн /4/: государственная служащая подала заявление об уходе с работы, потому что считала свою работу очень скучной. На производстве она сразу же стала получать значительно больше. Некоторое время она была горда и удовлетворена своей работой. Но через несколько месяцев она узнала, что её коллеги-мужчины получают более высокую зарплату за ту же самую работу, причём некоторые из них даже не имеют такой квалификации, как у неё. Сотрудница была недовольна и разочарована, несмотря на то, что она получала больше, чем на своей предыдущей работе. Когда все её попытки добиться равной с мужчинами зарплаты оказались безрезультатными, она подала заявление об уходе с работы.

В некоторых организациях размер заработной платы сотрудников пытаются сохранить в тайне. Эта практика может объясняться по разному: «У нас такая корпоративная культура», «Нечего им в чужие кошельки заглядывать!». Но в любом случае за этим стоит стремление скрыть слишком большую и зачастую неоправданную разницу в оплате сотрудников, находящихся на различных уровнях иерархической пирамиды, порождающую чувство несправедливости, зависть, обиду. По мнению психологов /5/ такая практика приводит к негативным результатам. Во-первых, это сделать технически очень трудно. Со временем сотрудники все равно узнают размеры зарплат друг друга. Но эти знания дополняются большим количеством домыслов и подозрений в несправедливости там, где её на самом деле нет. Сотрудники рассуждают так: «Если скрывают, значит есть что скрывать!» Во-вторых, по мнению украинского учёного А.С. Афонина /5/, сокрытие зарплаты в тайне препятствует положительному мотивационному воздействию роста заработной платы, связанного с продвижением по служебной лестнице, увеличением производительности. Сокрытие зарплаты сотрудников таким образом можно считать демотивирующим фактором организационной среды.

В формировании лояльности и мотивации сотрудников важное место занимает оценка справедливости должностного роста сотрудников фирмы. В этом плане российский психолог В. К. Харский /2/ рекомендует соблюдать следующие условия:

  • сотрудники фирмы изначально должны знать свои шансы на карьерный рост;
  • структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;
  • условия, необходимые для занятия конкретной должности, должны быть известны и понятны персоналу;
  • в критериях карьерного роста должны учитываться чёткие и объективные показатели успешной работы в предыдущий период;
  • компания должна предоставить возможность роста материального и иного вознаграждения с возрастанием опыта и квалификации сотрудников без служебного роста и изменения обязанностей;
  • замещение вакантных руководящих должностей должно производиться, прежде всего, за счёт внутренних ресурсов.

Рассмотрим негативный пример: беседуя с претендентом на вакантную должность, руководитель даёт обещание в дальнейшем повысить его в должности. Вновь принятый с воодушевлением приступает к работе, проявляя высокую работоспособность и добросовестность. Руководство постоянно увеличивает нагрузку, не прибавляя зарплату и не повышая в должности. Спустя некоторое время работник начинает проявлять признаки недовольства… Назревает конфликт. Основные причины: невыполнение руководством своих обещаний и несправедливость сложившейся ситуации  — сотрудник работает гораздо больше, но получает столько же, сколько получал раньше.

Как положительную практику карьерного продвижения сотрудников можно рассматривать одно из правил, принятых в ООО «Торговый Дом «Мегаполис», о котором пишет начальник отдела персонала этого предприятия Наталия Геланова /6/. Это правило состоит в том, что на одного специалиста, приглашаемого со стороны должно быть не менее пяти продвижений внутри организации. Поэтому чаще всего они ищут специалистов низшего звена, что к тому же и дешевле обходится. В компании нет жесткой иерархической карьерной лестницы. Некоторые директора региональных представительств начинали свою карьеру в должности, например, кладовщика или кассира. Она считает это показатель внутреннего организационного здоровья.

Второй вывод из теории справедливости состоит в том, что оценка человеком степени справедливости отношений с фирмой носит субъективный характер и может не иметь ничего общего с объективным положением вещей. То, что для одного человека представляется справедливым, для другого может быть проявлением несправедливости. Например, те же неквалифицированные рабочие, в сравнении с которыми инженеры считают свою зарплату слишком маленькой, сами могут быть убеждены, что их зарплата несправедливо мала в сравнении с доходами инженеров.

Субъективный характер восприятия справедливости является причиной многих трудностей в соблюдении руководителями принципа справедливости. Но эта же субъективность содержит и большие возможности воздействия на подчиненного. Если восприятие справедливости субъективно, то его можно изменять, даже оставляя неизменными внешние обстоятельства, т.е. путем информирования, убеждения подчиненного, формирования у него других оценочных суждений, установок. Если чувство недооценки у подчиненного необоснованно и не отражает действительного положения вещей, то нужно изменить характер его восприятия ситуации. По мнению Р. Хьюстона и Д. Хэтфилда это можно сделать двумя способами:

  1. Изменив восприятие человеком своего вклада. В управленческом общении это достигается путем сравнения процесса и результатов работы  подчиненного с деятельностью его более результативных коллег. Эффективным может оказаться обращение к его деятельности  на предыдущей  работе,  а также сопоставление его собственных возможностей с достигнутыми результатами.  Полезным с этой точки  зрения будет пересмотр конкретных результатов работы исполнителя, которые с учетом динамичного изменения обстановки могут оказаться не достаточно удовлетворительными.
  2. Изменив восприятие отдачи. Такое изменение осуществляется посредством сравнения получаемого подчиненным вознаграждения с заработной платой других служащих. Нужно объяснить сотруднику, что он может иметь в перспективе. Указать на признание, которым он пользуется в коллективе,  сравнить с признанием и  вознаграждением  на прежней работе. Подчеркнуть, что многие стремятся оказаться на его должности и были бы вполне удовлетворены тем положением и  вознаграждением, которое он получает.

Как отмечает Г. Десслер [7], никогда еще проблема справедливого отношения к работникам не была столь актуальной, как сегодня. Справедливое отношение к персоналу становится мощным инструментом управления в компании. На его взгляд процесс установления справедливых трудовых отношений влияет на поведение работников, имеющее большое влияние на уровень производительности труда и выполнения должностных обязанностей. Он обеспечивает доверие и лояльность работников. С помощью справедливых отношений менеджеры могут достичь наиболее важных и сложных целей и заручиться поддержкой и добровольным сотрудничеством своих работников. Более того, как показали результаты исследований, работники, ощущавшие справедливое отношение руководства, быстрее других реагировали на изменение внешних условий, например, на действия конкурентов.

Таким образом, справедливость вклада и вознаграждения является важным принципом и условием формирования  лояльности и высокой мотивации персонала. Выполнение этого принципа требует постоянного внимания и непосредственного общения руководителей, менеджеров с подчинёнными им сотрудниками. Большое значение имеет внедрение определённой системы мониторинга оценки персоналом справедливости отношений с руководством предприятия.

Литература

  1. Хьюсман Р., Хэтфилд Д. Фактор справедливости, или «И это после всего, что я для тебя сделал».- М.: Знание, 1992. — 68 с.
  2. Харский К. В. Благонадёжность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2003. – 496 с.
  3. Малишевский И. О чём умолчал академик. – «Зеркало недели», № 30 (455) 9 августа 2003 г. – С. 13.
  4. Хагеманн Г. Руководство по мотивации / Пер. с англ. – М.: НІРРО, 2003. – 213 с.
  5. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учебное пособие. – К.: МЗУУП, 1994. – 304 с.
  6. Геланова Н. От корпоративных ценностей к поведенческим нормам //HRDepartment/ Отдел Кадров, № 11(98), май 2003, — С. 2 – 4.
  7. Десслер Г. Управление персоналом/ Пер. с англ. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. – 799 с.

Вам также может понравиться ...

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *