Психологические особенности массовых увольнений

А.Л. Потеряхин

 

Психологические особенности массовых увольнений

 В современных условиях динамично изменяющегося рынка предприятия и организации могут столкнуться с необходимостью увольнения значительной части сотрудников. Примером может послужить опыт теперь уже легендарного президента корпорации «Дженерал Электрик» Джека Уэлча  /4/. До того, как он возглавил корпорацию в начале 80-х годов её годовой объём продаж составлял 25 млрд. дол., а прибыль 1,5 млрд. дол., тогда как в 1995 году эти показатели достигли 70 и 6,6 млрд. дол. соответственно. Но при этом за время своего правления Уэлч сократил количество сотрудников корпорации почти вдвое: с 412 тыс. до 222 тыс. человек.

 Несмотря на негативный имидж в глазах общественности, который приобретала компания, принимавшая решение о массовом увольнении Уэлч пришёл к простому, но кардинальному выводу: сохранение ненужных рабочих мест обходится компании слишком дорого. «Любому, кто хоть немного разбирается в менеджменте, — пишет об этом Р. Слейтер, — ясно, что в наши дни компанию, подобную «Дженерал Электрик», нельзя строить по меркам благотворительного общества. Компания должна быть гибкой, динамичной и агрессивной, иначе она погибнет» /4, С. 36/. «Секреты» Дж. Уэлча или его правила сокращения штатов сводятся к следующему:

  1. Беспристрастно оцените своё предприятие и не бойтесь принять крупные решения, позволяющие резко снизить стоимость производства.
  2. Решите, какие именно из ваших подразделений и кто из сотрудников действительно важны для предприятия в широком смысле, а какие являются лишним грузом.
  3. Будьте последовательными! Не давайте волю чувствам. Не задумывайтесь о последствиях ваших решений для отдельных сотрудников, какими бы болезненными они для них не оказались.
  4. Не мешкайте! Чем быстрее вы примете необходимые решения, тем лучше будет для вас и вашего бизнеса.

Важно подчеркнуть, что предпринимая сокращение штатов, Уэлч прежде всего решительно удалил лишние уровни управленческого аппарата. Это позволило не только снизить себестоимость, но и повысить качество самого управления. Ускорилось взаимодействие внутри компании, возвратили ответственность тем, кому она изначально должна принадлежать. Но такие сокращения требуют от руководителя немалого мужества. «Это и впрямь нелегко. Одно дело сокращать рядовых служащих, рабочих, которые трудятся в цехах, вдали от штаб-квартиры корпорации. И совсем другое – увольнять руководителей, сотрудников центрального аппарата, коллег и даже приятелей» /4, С. 62/.

Не хочу, чтобы сложилось впечатление, будто я агитирую проблемы фирмы решать непременно путём массовых увольнений. Безусловно, такое решение должно быть достаточно взвешенным и обоснованным. Фирма вложила определённые (иногда достаточно большие) средства в изучение сотрудников на этапе профотбора, в их обучение и развитие. В силу выполняемых обязанностей многие сотрудники могут обладать информацией, составляющей коммерческую тайну фирмы. Поэтому их массовое увольнение наносит определённый ущерб предприятию. Учитывая это, выгодно изыскать все возможности избежать увольнений. В менеджменте накоплен некоторый опыт в этом вопросе. В качестве методов, позволяющих избежать массовых увольнений, используются /5/:

  1. Временное сокращение производства. В этом случае руководство ожидает, что ситуация с отсутствием работы временная и краткосрочная. Оно намерено возвратить работников, как только работа снова появится. Например, после атаки Всемирного Торгового Центра, большинство авиакомпаний США временно распустило около 20% своих работников, но надеялось вскоре снова призвать к работе.
  2. Добровольное снижение плана оплаты. Это альтернатива сокращению производства, состоящая в том, что все работники соглашаются на сокращение зарплаты, но остаются на рабочем месте.
  3. Накапливание отпусков. Работодатели договариваются с определённой категорией работников о накапливании их отпусков и приурочивании их к периоду спада производства.
  4. Предоставление дополнительных отгулов. Некоторые сотрудники соглашаются брать дополнительные отгулы на период спада производства и таким образом сокращают выплаты работодателя.
  5. Метод построения «колец защиты». Предприятие нанимает временных дополнительных работников по соответствующему контракту. Когда наступает ситуация необходимости сокращения производства, первая мера – увольнение этих дополнительных работников, т. е. первого «кольца защиты».

Увольняемые остро переживают это событие, им свойственно состояние тревоги, депрессии. Психологи считают эти состояния следствием психологической травмы, нанесенной людям, потерявшим работу. В связи с увольнениями могут возникнуть серьёзные конфликты как между администрацией и увольняемыми, так и в среде сотрудников одного уровня. Поэтому компания должна обеспечить не только юридическую сторону этой процедуры, но и максимально возможную психологическую поддержку увольняемых.

Решительность и мужество в принятии решения о массовом увольнении ни в коем случае не должны сочетаться или подменяться грубостью, хамством, унижением человеческого достоинства увольняемых. Нужно избегать демонстративных проявлений власти и доминирования, предотвращать отношения типа «победитель-проигравший» между теми сотрудниками, которые остаются, и теми, кого увольняют. Необходимо помнить, что степень заботы и достоинства, с которыми ваша организация обращается с увольняемыми, влияет на уверенность, производительность и обязательства оставшихся работников.

Важной особенностью массовых увольнений является возникновение и чрезвычайно интенсивная циркуляция корпоративных слухов. Притом, как показывает опыт, каких бы мер конфиденциальности не придерживалось руководство, слухи о возможных массовых увольнениях значительно опережают сам факт увольнения. В целом, по данным Р. Лиллей /2/ возможные сокращения штатов, кадровые перемещения всегда являются предметом корпоративных слухов и сплетен. Но в периоды, предшествующие массовым увольнениям и во время этого процесса интенсивность слухов может лавинообразно возрастать.

В качестве основных причин возрастания интенсивности корпоративных слухов в этом случае выступают /3/:

  • повышенная тревожность, беспокойство за своё будущее;
  • недоверие к администрации, руководству предприятия;
  • дефицит информации по жизненно важным вопросам и др.

Эти причины могут дополняться и усиливаться неквалифицированными попытками прекратить распространение слухов, умышленными действиями лиц, заинтересованных в дестабилизации ситуации на предприятии /3/. Появляется порочный круг: тревожность в совокупности с другими причинами провоцирует слухи, которые в свою очередь усиливают тревожность. Следствием такого резкого возрастания интенсивности слухов о массовых увольнениях является состояние временности, которое начинают переживать сотрудники предприятия. При том, нужно подчеркнуть, что такое состояние переживают все: и те, кто будут уволены и те, кто останутся работать. Состояние временности глобально разрушает профессиональную мотивацию персонала, руководителей среднего и низшего звена. Многие начинают выжидать, имитировать деятельность, серьёзно заниматься поиском новой работы. В этих условиях «зависают» перспективные планы, саботируются организационные изменения, резко снижается качество работы с клиентами. Схематически такую закономерность можно представить следующим образом:

Снимок

Однако не менее важным является и то, как массовые увольнения влияют на оставшихся в компании сотрудников. В результате психологических исследований установлено, что массовые сокращения оказывают на них глубокое воздействие. Оставшиеся на работе сотрудники испытывают чувство опустошённости, тревоги и разочарования, которые сопоставимы с теми эмоциями, которые переживают уволенные. Пережитое потрясение оставшихся сотрудников может привести к снижению производительности труда в организации. У оставшихся сотрудников, пишет известный автор работ по проблемам менеджмента Стивен П. Роббинс /1/, появляются симптомы особой «болезни»: «Им свойственны чувство тревоги, обид, постоянное депрессивное состояние, стрессы из-за увеличившейся нагрузки, боязнь перемен, потеря былой преданности компании, нежелание идти на риск, снижение мотивации, нежелание делать что-либо, выходящее за пределы непосредственных обязанностей, ощущение недостаточной информированности и потеря доверия к высшему руководству» /1, С. 260 — 261/. На низкий моральный потенциал оставшихся работников указывает и Г. Десслер /5/.

Для предупреждения этой «болезни» С. П. Роббинс рекомендует использовать следующий четырёхэтапный приём.

Этап 1. Хорошо спланируйте процесс увольнения и проинформируйте коллектив об этих планах.

Специалисты считают, что критериями хорошо разработанной программы увольнения являются:

  • прозрачность и быстрота процесса увольнения;
  • полнота и своевременность информирования тех, кого собирались уволить и тех, кого планировали оставить на работе;
  • честность и точность в обосновании решения об увольнении;
  • степень вовлечения служащих в процесс принятия указанного решения;

Полное и правдивое информирование персонала о планах и принципах сокращения штатов, педантичное следование заявленным планам позволяет существенно снизить интенсивность слухов, сохранить высокую профессиональную мотивацию у сотрудников, которые остаются работать на предприятии.

Этап 2. Дайте людям время успокоиться после пережитого. Чувства, которые переживают оставшиеся на работе в фирме сотрудники, С. П. Роббинс сравнивает с эмоциями, которые испытывает семья, потерявшая одного из своих членов. Они чувствуют себя опустошёнными, тревожными, подавленными. Выходу из этого состояния способствует работа в группах, а также мероприятия, направленные на формирование командного духа, сплочённости. С целью поддержки морального духа сотрудников разрабатываются программы, предусматривающие более частые встречи руководителей с работниками, установление атмосферы открытых дверей. Некоторые специалисты рекомендуют осуществить «заморозку увольнений», т. е. прекращение каких либо увольнений как минимум на шесть месяцев после массового увольнения.

Этап 3. Помогите сотрудникам стать более самостоятельными. На этом этапе следует помочь оставшимся сотрудникам восстановить чувство самоконтроля и самоуважения, преодолеть чувство зависимости от организации и таким образом стать более самостоятельными. На первый взгляд это противоречит необходимости формирования чувства преданности к своей организации. Но это противоречие только кажущееся, поскольку современные условия требуют от работника гибкости, умения справляться с переменами, способности работать независимо.

Этап 4. Преобразуйте организационные системы с целью снижения внутренней взаимозависимости. Эти преобразования могут касаться системы принятия решений о продвижении и вознаграждении, социализации, направленной на формирование у сотрудника необходимых компании качеств, процесса становления карьеры и т. п.

Таким образом, «лечение» патологий организации может потребовать такой «хирургической операции» как массовое увольнение. Предпринимая такую операцию, руководители должны понимать не только её юридическую, финансовую и прочие стороны, но и учитывать её психологические особенности, что позволяетдостигнуть целей «лечения» и избежать осложнений, т. е. поддерживать высокую профессиональную мотивацию и производительность тех сотрудников, которые остаются работать в организации.

Литература:

  1. Роббинс Стивен П. Правда об управлении персоналом: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 304 с.
  2. Лиллей Р. Как работать с трудными людьми / Пер. с англ., под ред. М. М. Зонис. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. – 224 с.
  3. Потеряхин А. Л. Психология слухов (Научно-практическое пособие). – Черновцы: Издатель Мироник В.М., 2000 – 68 с.
  4. Слейтер Р. Стань лучшим или проиграешь! 31 секрет лидера от Джека Уэлча, управляющего «Дженерал Электрик» – М.: Издательство «ЛОРИ», 2000. – 149 с.
  5. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. – 799 с.

 

 

 

 

Вам также может понравиться ...

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *