Кому вести переговоры?

А.Л. Потеряхин

Кому вести переговоры?

Почему при сходных условиях одни люди выигрывают в переговорах, а другие оказываются в проигрыше, почему последние идут на уступки чаще, чем это необходимо, а первые этого не делают? Очевидно, что успешность ведения переговоров связана с определёнными личностными особенностями сотрудника, выступающего в роли переговорщика. Какие же именно черты личности способствуют достижению своих целей на переговорах?

В современной литературе посвящённой данной теме в основном рассматривается процесс ведения переговоров. Одну из немногих попыток анализа личностных особенностей переговорщика осуществил ведущий специалист в области ведения переговоров в США Честер Ли Каррас. Обобщённой характеристикой личности переговорщика этот автор считает способность отстаивать свою точку зрения, не менять своё мнение под влиянием других людей. По этому критерию он  делит всех людей на два типа: «чейнджеры», т.е. люди, легко меняющие своё мнение, и «нончейнджеры» — те, кто не меняет своего мнения. Эти его типы почти полностью совпадают с понятиями конформиста и нонконформиста.

Наиболее подходящим для проведения переговоров является тот человек, который не склонен изменять свою точку зрения под влиянием доводов оппонента. Он имеет больше шансов провести успешные переговоры. Рассмотрим более детально личностные особенности, которые присущи таким людям.

Высокая самооценка. По мнению психологов люди с высокой самооценкой склонны влиять на других и отвергают всякое влияние на себя. Многочисленные исследования подтверждают, что люди, обладающие невысокой самооценкой, гораздо легче поддаются убеждению. Люди с низкой самооценкой гораздо сильнее ощущают опасность, они более ранимы и в то же время, как правило, пассивно воспринимают несправедливость. Сотрудники с низкой самооценкой испытывают затруднения в общении с партнёрами, имеющими высокий статус, обладающими большой властью. С другой стороны, высокая самооценка тесно связана со способностью убеждать.

Будучи относительно стабильной личностной особенностью, самооценка может существенно колебаться в зависимости от особенностей ситуации, содержания деятельности и др. обстоятельств. «Участники переговоров должны достаточно высоко ценить себя, — пишет Ч. Каррас. – Это ощущение возникает как следствие множества успешно выполненных дел и веры в способность понять и правильно оценить фундаментальные ценности, являющиеся предметом переговоров» /1, С. 66/. Некоторые манипулятивные приёмы воздействия, используемые партнёрами по переговорам, основаны на целенаправленном снижении самооценки собеседника, умышленном создании «ситуации некомпетентности».

Самооценка тесно связана с уровнем ожиданий в успешном разрешении предмета переговоров. Ч. Каррас экспериментально доказал, что выигрывают индивиды с более высоким уровнем ожиданий. В его экспериментах победители начинали переговоры с высоких требований и получали гораздо более высокие результаты. При том неожиданно более высокий первоначальный запрос по его данным имеет тенденцию привести скорее к успеху, чем к тупиковой ситуации или к поражению. Вместе с тем, ожидания должны быть  реалистичными.

Психологами установлена связь между уровнем ожиданий человека и его способностями, прошлыми победами и поражениями, реальными доходами, принадлежностью к той или иной социальной группе. Эти обстоятельства нужно учитывать, принимая решение об участии сотрудника в переговорах.

Высокая мотивация достижения. Люди существенно различаются по тому, стремятся ли они к успеху (к достижению цели) или избегают неудачи. По наблюдениям психологов люди,стремящиеся к достижению цели (имеющие высокую мотивацию достижения), рискуют иначе, чем те, кто избегает неудачи, поражения. Люди, стремящиеся к успеху, рискуют в пределах 50:50. Они максимизируют привлекательность задач, устанавливая такой уровень ожиданий, при котором они могут приписывать успех своим способностям. В процессе переговоров такие люди стремятся выдвигать большие требования и оптимистично относятся к своим шансам на победу.

Людей, ориентированных на успех, привлекают задачи, для решения которых необходимы знания и умения. Они стараются хорошо работать, настойчиво стремятся к достижению цели и уверены, что напряжённая работа даёт хорошие результаты. Ориентированные на успех сотрудники склонны выстраивать долгосрочные планы своей деятельности. Они направляют свою энергию на проекты, для осуществления которых требуется длительное время. При этом они умеют справляться со сложными проблемами и трудностями, терпеливы, решительны. Во время работы они предпочитают говорить о деле, а не  посторонних вещах. Именно такие сотрудники успешнее всего ведут переговоры.

А те, кто боится неудачи, предпочитают крайние варианты, стараются избежать разумной степени риска, чтобы не нанести урон своей самооценке. Ставя перед собой несложные задачи, они не могут потерпеть поражение, а если задачи настолько сложны, что вероятность успеха очень мала, они утешают себя тем, что неудача была неизбежна. В любом случае выбор целей у них определяется, прежде всего, стремлением к сохранению самооценки.

Низкая потребность в одобрении. В процессе экспериментов, пишет Ч. Каррас, выяснилось, что люди, склонные изменять свою точку зрения («чейнджеры»), остро нуждаются в одобрении окружающих, стремятся к безопасности и согласованности с внешним миром, в то время как для «нончейнджеров» важнее всего самовыражение, творческие устремления и стремление к достижению целей. Ниже приведен тест Д. Крауна и Д. Марлоу, который позволяет оценить мотивацию или потребность в одобрении.

Способность переносить неопределённость, стрессовые ситуации. Исследования показали, что обладающие этой способностью люди имеют тенденцию противостоять попыткам психологического влияния на них. У других же людей двусмысленность и неопределённость вызывает напряженность, негативные эмоциональные переживания. Этим людям свойственно стремление уменьшить или устранить эту двусмысленность и неопределённость как можно скорее. Такие люди, участвуя в переговорах, предпочитают практически любой ценой закончить переговоры и как можно скорее выйти из такой ситуации.

Высокий уровень ожиданий приводит к успеху только при условии эмоциональной устойчивости. По этому поводу Ч. Каррас пишет: «…Те, кто стремится достигнуть большего, имеют больше шансов на успех, чем те, у кого таких устремлений нет, но с одним условием: они должны уметь регулировать стрессовые ситуации» /1, С. 45/. В процессе опроса профессионалов установлено, что переговорщику необходима также способность чётко мыслить под давлением.

Многие исследователи успех в переговорах связывают с волевыми качествами переговорщика: настойчивостью, стремлением во что бы то ни стало привести переговоры к желаемому результату.

Поскольку переговоры являются формой цивилизованного разрешения определённой конфликтной ситуации, большое значение имеет стиль (или тип) поведения переговорщика в конфликтной ситуации. Классификация этих стилей предложена Кеннетом У. Томасом и Ральфом Х. Килменном (её иногда называют методом Томаса-Килменна) в 1972 году. Они создали тест для определения стиля взаимодействия в конфликте, который можно использовать при отборе сотрудников для участия в переговорах.

В основу классификации стилей поведения в конфликте положены два критерия: активность в отстаивании собственных интересов и учёт интересов противоположной стороны (см. схему 1).

Схема 1.

Снимок

Максимальное отстаивание собственных интересов в ущерб интересам партнёра создатели этой классификации назвали стилем конкуренции. Максимальный учёт интересов партнёра в ущерб собственным – стилем приспособления. Промежуточным между ними является стиль компромисса, который проявляется в частичном удовлетворении собственных потребностей и частичном удовлетворении потребностей партнёра. Стремление к максимальному удовлетворению собственных интересов и потребностей партнёра названо стилем сотрудничества. Пятый стиль, который назван уклонением, связан с минимальным удовлетворением потребностей обоих сторон конфликта. Уклонение и приспособление связаны с пассивностью человека во взаимодействии с партнёром. Конкуренция и сотрудничество проявляются в максимальной активности. Рассмотрим более детально особенности поведения сотрудников, склонных к каждому из названных стилей и их успешность в качестве переговорщиков.

Стиль конкуренции

Человек, склонный к конкуренции, активно стремится к превосходству. Он способен принимать важные волевые решения и немедленно действовать. Однако зачастую он склонен добиваться собственных целей в ущерб интересов партнёра по общению и не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми.

 В процессе переговоров такой человек оказывает интенсивное влияние на собеседника, стремится к подавлению сопротивления, иногда в грубой форме, граничащей с нарушением этических норм. Те, кто поддаются их влиянию, принимают подчинённую позицию и следуют выбранной ими стратегии, воспринимаются как союзники, однако до тех пор, пока не начинают возражать или сопротивляться. Несогласные зачастую автоматически причисляются к противникам, и как следствие, появляется негативное отношение к ним, барьеры предубеждённости и предвзятости, снижается их общая личностная оценка. Неудачу в борьбе за личностное первенство «конкурент» переживает тяжело, может испытать такое ощущение, будто лопнули все жизненные устои.

В целом склонность к такому стилю поведения способствует достижению успеха в переговорах. Об этом свидетельствуют и результаты исследований Ч. Карраса. Он обратил внимание на то, что одни покупатели даже не обладавшие большими возможностями, ведя переговоры с единственным обладателем какого-нибудь товара, действовали очень напористо и добивались успеха, в то время как другие в аналогичных обстоятельствах отступали. Но вероятность успеха повышается при следующих условиях:

а) «конкурент» объективно обладает достаточной силой позиции;

б) его партнёру по переговорам свойственно придерживаться иного стиля взаимодействия;

Вместе с тем, с точки зрения ведения переговоров стиль конкуренции имеет и существенные недостатки:

  1. Такое поведение негативно отражается на межличностных отношениях партнёров по переговорам. Между ними возникает отчуждение, препятствующее возникновению доверия, формированию добрых отношений в перспективе. По этому поводу В.А. Семиченко пишет: «Стиль конкуренции, принятый как основа отношений с окружающими, как стержень жизненной стратегии, приводит к отчуждению и изоляции окружающих, определённым личностным деформациям (уверенности в собственной жизненной правоте и непогрешимости, принятию в любой ситуации позиции морального и интеллектуального превосходства, утрате способности быть самокритичным)» /2, С. 48/. Выигрывая в тактическом плане, конкурент проигрывает в стратегическом отношении.
  2. Переговоры могут зайти в тупик или быть сорванными в силу неспособности идти на уступки, если на переговорах встретятся два «конкурента» с одинаковой силой позиции и в значительной степени расходящимися интересами. Но даже в этом случае нужно иметь ввиду, что «упрямцы попадают в тупиковые ситуации гораздо чаще, чем уступчивые люди, но поражение они терпят гораздо реже» /1, С. 45/.

При изучении претендентов на роль переговорщика нужно учитывать, что признаками этого стиля в поведении человека являются:

—   убеждённость в правильности принятого решения и своей способности воплотить его в жизнь;

—   настойчивость, стремление к преодолению препятствий и доведению дела до конца;

—   умению настоять на своём, даже если партнёр по общению настроен отрицательно;

—   игнорирование психологических нюансов общения, гуманизм и эмпатия ими отбрасываются, если начинают мешать делу;

—   авторитарность поведения, стремление к доминированию.

Итак, сотрудник, склонный к конкуренции может участвовать или необходим на переговорах, если:

—   фирма делает большую ставку на решение проблемы только приемлемыми для неё способами;

—   переговоры проходят в условиях дефицита времени для принятия решения, вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;

—   фирме важно продемонстрировать свою силу позиции.

Кроме того, если ваши сотрудники, предполагающие участие в переговорах, склонны к конкуренции, то недостатки этого стиля можно скорректировать в процессе обучения и психологической подготовки к переговорам. Их нужно обучить технике компромисса, элементам сотрудничества, основам формирования благоприятных, позитивных отношений с деловыми партнёрами. Недостатки «конкурента» можно скомпенсировать за счёт соответствующего формирования команды, включая в её состав сотрудников, склонных к компромиссу и сотрудничеству.

Стиль уклонения

Основной характеристикой человека, которому присущ стиль уклонения, является отказ от немедленного разрешения конфликта. Он не только не отстаивает своих интересов, но и отказывается от контактов с другими людьми для разрешения конфликта.

Наличие у человека данного стиля мы можем выявить не только при помощи теста, но в процессе беседы и наблюдения сотрудников в конфликтных ситуациях. К действиям, которые свидетельствуют об уклонении, психологи относят /2, 4/:

—   попытки незаметно для собеседника перевести разговор на другую, не связанную с конфликтом тему;

—   открытые заявления о том, что он не готов или не хочет продолжать «этот бессмысленный спор»;

—   отговорки от обсуждения со ссылкой на сложность вопроса, наличие других, более важных дел, заявления о том, что на фоне более важных проблем «глупо заниматься такими мелочами»;

—   обещания сделать требуемое в недалёком будущем;

—   перекладывание ответственности за решение проблемы на других;

Если партнёр продолжает настаивать на том, что игнорировать проблему нельзя, у человека склонного к уклонению, как отмечает В.А. Семиченко /2/, может включиться защитная аргументация. Он начинает говорить, что «спешка гибели подобна», что нужно всё тщательно взвесить и уточнить, «тише едешь – дальше будешь» и т.п. За данным стилем этого человека стоит желание, чтобы проблема разрешилась сама собой, без его участия, не привнося в его жизнь дополнительной ответственности и хлопот.

В целом стиль уклонения не способствует конструктивным переговорам. Но в практике деловых переговоров возможны ситуации, когда осознанное уклонение является наилучшим способом избежать неблагоприятных последствий:

—   когда фирма вынуждена вести переговоры со сложным партнёром, который не готов к решению обсуждаемой проблемы; если вы чувствуете, что партнёры настроены враждебно и не хотят идти на уступки или хотя бы учесть ваши интересы;

—   в случае общения с глубоко конфликтным человеком при отсутствии серьёзных оснований для дальнейшего продолжения контактов; в этой ситуации, как пишет В.А. Семиченко /2/, своевременное прекращение взаимодействия, пока вы окончательно не зашли в тупик, может быть единственным правильным выходом; управление действиями другого человека здесь заключается в пресечении попыток втянуть вас в невыгодное взаимодействие;

—   когда партнёры по переговорам выдвигают такие условия или требования, на которые вы ещё не знаете  что предпринять, у вас нет необходимой информации или соответствующей подготовки; в этом случае «вместо того, чтобы усиливать напряженность, стараясь немедленно найти выход, вы можете дать себе время на размышление и сознательно уклониться от навязываемой вам спешки» /2, С. 49/;

—   если во время переговоров сильно повышается напряженность ситуации и возникает необходимость ослабления «накала»;

—   когда во время переговоров вы чувствуете, что неадекватно реагируете на происходящее (в силу усталости, болезни и др. причин), из-за чего решение проблемы может быть неправильным;

—   когда вы вынуждены вести неконструктивные переговоры, хотите выиграть время для принятия более аргументированного решения, получения необходимой информации или же для того, чтобы заручиться чьей-то помощью либо поддержкой, или попросту нет необходимости срочно принимать решение.

Уклонение или отсрочка может быть достаточно продуктивной стратегией ведения переговоров. Если есть возможность прогноза именно таких ситуаций, то к переговорам можно привлекать сотрудников, склонных к уклонению. Более того, вероятно, есть смысл всех сотрудников, в обязанности которых входит ведение переговоров, обучать эффективным приёмам уклонения. И, тем не менее, нужно помнить, что уклонение препятствует конструктивным переговорам.

Стиль приспособления

Для данного стиля характерным является отказ от собственных интересов в пользу партнёра по общению. Если обстоятельства или давление партнёра заставляет такого человека уступать вопреки его желаниям, он чувствует себя обиженным, испытывает острую неудовлетворённость от происходящего, недовольство собой из-за своей неспособности отстоять собственные интересы. Внешний конфликт, таким образом, переходит во внутренний.

Безусловно, в процессе переговоров могут возникнуть ситуации, которые потребуют уступок. Однако в целом сотрудники, склонные к приспособлению, не пригодны для ведения переговоров. Есть очень большая вероятность, что они пойдут на уступки партнёру в ущерб интересам фирмы.

Стиль компромисса

Этот стиль проявляется в стремлении ко взаимным, равнозначным уступкам. Такой человек внимательно отслеживает шаги навстречу свои и партнёра по переговорам. В результате встречного движения каждая из сторон достигает только частичного удовлетворения своих претензий.

Стиль компромисса в наибольшей степени способствует успешному проведению деловых переговоров, в которых партнёры зачастую преследуют диаметрально противоположные интересы. В такой ситуации объективно невозможно добиться полного удовлетворения обеих сторон. Но отсутствие договорённости приводит к ещё большим потерям. Именно перспектива потерять всё и приводит партнёров по переговорам к соглашению удовлетвориться частичными результатами. В некоторых случаях, как пишет В. А. Семиченко, компромисс может оказаться единственной возможностью разрешить проблему. Например, если противники настолько сильны, что борьба между ними может продолжаться бесконечно долго и привести к полному опустошению их сил. Иногда благоразумие будет проявляться в том, чтобы пойти на «худой мир», который, как известно, лучше «доброй ссоры».

Стиль компромисса наиболее эффективен в следующих случаях:

—   обе стороны обладают одинаковой силой позиции на переговорах и имеют взаимоисключающие интересы равной интенсивности;

—   вам нужно прийти к решению как можно быстрее (например, для того чтобы избежать дополнительных затрат);

—   добившись кратковременной выгоды, отсрочки, передышки, вы стремитесь воспользоваться ими для решения более неотложных проблем;

—   вы стремитесь сохранить отношения и компромисс даёт такую возможность;

—   компромисс важен для вас как демонстрация партнёрам своих добрых намерений.

В идеале переговоры являются средством достижения компромисса. Партнёры поочерёдно выдвигают собственные и выслушивают встречные предложения, очерчивают область совпадающих интересов, обсуждают формы уступок, которые приемлемы для партнёров.

Вместе с тем, как показывает анализ опыта проведения переговоров иногда сотрудники, склонные к компромиссу, оказываются неготовыми противостоять давлению и манипуляции партнёра, склонного к конкуренции. Но этот недостаток вполне устраним в процессе обучения и психологической подготовки к переговорам.

Стиль сотрудничества

В основе этого стиля лежит полное принятие противоположной стороны как равноправного, равнозаинтересованного в решении проблемы партнёра, оказание ему помощи в достижении желаемого результата таким образом, чтобы достичь аналогичного результата и для себя. Стиль сотрудничества побуждает человека к отказу от манипуляции партнёром, к открытому обсуждению нужд и желаний всех участников общения.

В.А. Семиченко отмечает, что, несмотря на то, что этот стиль с психологической точки зрения является наиболее предпочтительным, он одновременно самый сложный для стратегической и тактической реализации, в технике взаимодействия сторон, требует больше времени. Стихийное овладение этим стилем, на её взгляд, достаточно сложно при отсутствии соответствующей психологической подготовки.

Кроме того, реализация этого стиля возможна только при соответствующей готовности противоположной стороны. Поэтому сотрудники, предрасположенные к стилю сотрудничества в процессе деловых переговоров могут столкнуться с серьёзными трудностями, если их партнёром будет человек склонный к конкуренции, уклонению. Поэтому они также нуждаются в психологической подготовке переговорам, в частности обучению техникам конструктивного противостояния манипуляции.

В то же время склонность к сотрудничеству способствует достижению наилучших результатов в отношениях с людьми, при этом не страдает и выполняемое ими дело. «Если подсчитывать жизненный успех не только по материальным достижениям, но и по уважению и авторитету среди окружающих, тёплым отношениям с близкими людьми, уровню развития всех тех, кто подпадает под сферу взаимодействия «сотрудничающего» субъекта, то именно его стратегия оказывается наиболее результативной» /2, С. 57/. Поэтому данный стиль в максимальной степени способствует формированию длительных благоприятных отношений с партнёрами по переговорам.

Психологи отмечают, что этот стиль взаимодействия с партнёром особенно эффективен, если стороны стремятся к сотрудничеству, но имеют различные скрытые потребности. Вначале участникам переговоров может показаться, что они претендуют на одно и то же или имеют взаимоисключающие интересы и это является источником конфликта. Однако в процессе конструктивного, открытого диалога может выясниться, что существующие различия во внешних позициях не соответствуют глубинным интересам и не препятствуют сотрудничеству партнёров. Но поиск основы для сотрудничества, выяснение скрытых интересов и нужд требует дополнительного времени.

Какой же из рассмотренных выше стилей взаимодействия является самым подходящим для переговорщика? Безотносительно к задачам переговоров, условиям их проведения и личностным особенностям партнёра можно утверждать только то, что склонность сотрудника к приспособлению должна исключать его участие в переговорах. Остальные стили, как мы уже выяснили, в определённых ситуациях могут быть уместны. Вывод в отношении оптимального стиля делается на основе информации о партнёрах, целях которые они будут преследовать на переговорах, особенностях предмета переговоров, контекста их проведения. В идеале при желательной тенденции к стилю конкуренции переговорщик должен уметь гибко изменять стиль взаимодействия.

Таким образом, личностными характеристиками, от которых зависит успех переговоров являются:

—         высокая самооценка;

—         уверенность в себе (самоуверенность);

—         высокий уровень ожиданий в отношении результатов переговоров;

—         высокая мотивация достижения;

—         низкая потребность в одобрении;

—         способность переносить состояние неопределённости, стрессовые ситуации, низкий уровень тревожности;

—         развитые волевые качества;

—         оптимальный стиль взаимодействия.

Всесторонняя подготовка и планирование переговорного процесса требует, прежде всего, тщательного и взвешенного отбора тех сотрудников, которые смогут наиболее успешно провести переговоры.

Литература:

  1. Каррас Ч. Искусство ведения переговоров / Пер. с англ. М. Ц. Шабат. – М.: ЗАО Изд-во ЭКСМО, 1997. – 400 с.
  2. Психология общения / В. А. Семиченко. – К.: «Магистр-S»,   1997. – 152 с.
  3. Мостовая Ю. Подняться до майдана / «Зеркало недели», № 49, (524) 4 декабря 2004 г. – С. 1 – 2.
  4. Психологические портреты персонала: типология и диагностика. Учеб. пособие / Под ред. Ю. П. Платонова. – СПб.: Речь, 2003. – 416 с.

Вам также может понравиться ...

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *