Дисциплина труда: два взгляда на природу человека.

А.Л. Потеряхин

Дисциплина труда: два взгляда на природу человека.

Многие социально-психологические теории, традиционно рассматриваемые как теории мотивации, можно положить в основу разумной тактики формирования и укрепления дисциплины труда. В конце концов, дисциплина – это не что иное, как дисциплинированное поведение или деятельность работников предприятия. Как и любое другое, дисциплинированное поведение имеет в своей основе определенные мотивы, т.е. что-то побуждает человека к выполнению правил, которые прописывает руководство организации. Только лишь юридическое закрепление обязанности выполнять эти правила, и даже назначение санкций за нарушение этих правил, как мы видим, не является достаточным побуждением к дисциплинированному поведению.
Одним из таких теоретических подходов к дисциплине труда может служить теория американского ученого, внесшего значительный вклад в изучение индустриальных отношений, Дугласа МакГрегора (1906 – 1964). Свою теорию он сформулировал еще в 1937 году и широко использовал в лекционной работе. Но опубликовал ее в окончательном виде только в 1960 г. в работе «Человеческий аспект предприятия» [1]. В настоящее время она рассматривается как одна из основных теорий лидерства и мотивации труда [2, 3, 5]. Его основная идея состоит в том, что успешность руководства людьми зависит от мировоззрения менеджера, от того из какой позиции он исходит в своем восприятии подчиненных, в оценке их трудовых усилий, в понимании природы человека вообще, сущности власти, демократических ценностей, гуманизма.
В процессе исследований МакГрегор обнаружил у руководителей два различных типа представлений о человеческой натуре. Одни руководители считали, что люди по своей природе бездеятельны, ленивы. Их нужно постоянно заставлять работать, жестко контролировать их трудовую деятельность. Эти представления о человеке он назвал теорией «Х». Руководители, исповедующие эту теорию, в своих решениях и действиях исходят из того, что:
— работники генетически ненавидят свою работу и, если есть возможность, избегают ее;
— так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием;
— работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве;
— превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых замыслов.
Другие менеджеры считали, что люди изначально трудолюбивы, им присуща личная трудовая мотивация. Для них нужно только создать такие условия, в которых бы они получали признание. Такие представления о человеке МакГрегор назвал теорией «У». Менеджеры, ориентирующиеся на теорию «У», руководствуются следующими соображениями:
— работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс, как отдых или игра;
— люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности;
— работники стремятся к ответственности и к свободе принятия решений, связанных с выполнением работы;
— все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; креативность, готовность к творчеству характерна не только для менеджеров, но и для рядовых работников.
Но самое удивительное, МакГрегор показал, что эти теории (представления) о человеческой натуре подтверждали себя в условиях конкретной организации. Руководители, являющиеся приверженцами теории «Х», относились к людям так, как если бы они изначально были пассивными, ленивыми и недисциплинированными. В ответ их подчиненные (по крайней мере, их значительная часть) именно так себя и вели. В то же время руководители, придерживающиеся теории «У», относились к людям так, что последним было понятно: их ценят и уважают, в их способности верят. В ответ они проявляли трудолюбие и преданность. Он пишет, что ключевая проблема высшего руководства состоит в определении характера наших представлений о наиболее эффективном способе управления людьми. Российский ученый С.Б. Каверин отмечает, что МакГрегор был первый, «кто так четко и в такой эстетически совершенной форме представил новую философию подхода к человеку-работнику» [2, С. 147].
Безусловно, описанные теории «Х» и «У» — это крайние, диаметрально противоположные позиции в представлениях о человеке. Большинство руководителей находятся между этими крайними точками. Поэтому можно говорить лишь о доминировании в их стиле руководства тех или иных взглядов. «При этом часто руководители, которые в отношении подчиненных преимущественно исходят из положений теории Х, в отношении самих себя, собственного отношения к работе, склонны оперировать положениями теории У» [3, С. 545].
Известные российские ученые, специалисты в области управленческого консультирования М. Магура и М.Курбатова [3] отмечают, что следствием того, какой теории в отношении своих подчиненных придерживается руководитель, является стиль управления, реализуемый им в повседневной деятельности. Если руководитель воспринимает подчиненных через призму теории «Х», то он чаще будет использовать авторитарные методы и в целом авторитарный стиль управления. Это, по их мнению, предполагает неготовность руководителя делегировать подчиненным полномочия, поощрять их самостоятельность, склонность к жесткому контролю процесса выполнения порученных заданий и результатов работы.
В вопросах дисциплины труда такие руководители склонны доходить до крайностей, когда мероприятия по «укреплению дисциплины» наносят организации больше вреда, чем сами нарушения. Их дисциплинарная деятельность сковывает инициативу, творчество, порождает безответственность. Их усилия разрушают мотивацию труда ценных сотрудников, которые, не желая мириться с жесткими ограничениями, зачастую покидают организацию.
Если руководитель видит своих подчиненных в свете теории «У», то это побуждает его шире использовать демократичные методы управления. Такие руководители, по мнению М. Магуры и М. Курбатовой, больше привлекают подчиненных к подготовке управленческих решений, у них выше готовность делегировать подчиненным полномочия и ответственность, расширять их самостоятельность в выполнении порученной работы.
В вопросах дисциплины труда они уходят от мелочного контроля, способны идти на разумные уступки. При наличии определенного опыта и знаний, такие руководители способны находить ту «золотую средину» в поддержании дисциплины, которая позволяет на высоком уровне поддерживать как технологию и качество труда, так и мотивацию, самоуважение работников.
Известная английская исследовательница Н. Хейз приводит пример, в котором ярко проиллюстрировано влияние исповедуемой руководителем теории на дисциплину труда [4, С. 20]. Однажды она консультировала две фирмы, занимающиеся одним и тем же видом деятельности, почти одинаковые по количеству сотрудников, но с диаметрально противоположными стилями руководства. Это были две небольшие компьютерные компании.
В одной из них, руководители которой придерживались почни классических убеждений теории «Х» о своих сотрудниках, рабочий день начинался строго в 9.00 утра, а служащие получали выговоры за опоздание на работу. Рабочий день заканчивался в 17.00. Если сотруднику был необходим отгул в связи с личными обстоятельствами, он должен был брать его за счет своих выходных дней. На предложение более гибко подходить к учету рабочего времени руководители ответили, что их служащие будут регулярно пользоваться таким послаблением и меньше работать.
Во второй фирме руководители придерживались теории «У», поэтому подход был менее строгим. Хотя официально рабочий день этой компании длился столько же, сколько и в первой фирме, здесь не было строгого надзора. Никто не фиксировал часы прихода и ухода с работы, никто не получал выговор за опоздание. Напротив, предполагалось, что на это были уважительные причины и служащие отработают потерянное рабочее время в другой день, хотя и этого никто не проверял регулярно.
Различия, обусловленные такими подходами, пишет Н. Хейз, были поразительными. Она впервые почувствовала их, когда позвонила в первую фирму в 8.30. Выяснилось, что у них никто, включая директора, не появляется на работе раньше, чем за несколько минут до 9.00. А вечером в 17.00 весь офис был пуст. Какой бы работой ни занимались сотрудники, в пять часов они прекращали всякую деятельность и расходились по домам. Персонал «строго соблюдал» график работы и ни секунды не задерживался дольше положенного.
На второй фирме все было по-другому. Рабочий день начинался на много раньше: персонал появлялся в 7.30, а руководители обычно были на месте в 8.00. Они все стремились иметь в своём распоряжении ключи от офиса, чтобы приходить пораньше. Рабочий день длился дольше, многие сотрудники задерживались на работе до 19.00 и даже позже. Если занимались интересным проектом, то в конце дня оставались, чтобы закончить работу. Много служащих регулярно работало сверх запланированных часов и приходили в выходные, чтобы закончить начатое задание. На фирме царила доброжелательная и доверительная атмосфера. На вопросы интервью один из служащих рассказал и том, что его первые недели работы в компании совпали с семейными проблемами. Руководство разрешило ему использовать столько времени для улаживания всех вопросов, сколько потребуется, а позже отработать его. Спустя три месяца он добровольно работал по 10 – 11 часов в день, полностью осознавая. Что ему повезло с руководством, и намереваясь его отблагодарить.
Аналогичный собственный пример. В 1996 году, работая преподавателем на кафедре управления в одном из высших учебных заведений г. Киева (не буду его называть – возможно с тех пор ситуация изменилась к лучшему) я получил приглашение от кафедры управления Академии государственного управления при Президенте Украины прочитать курс лекций. Кафедрой в то время руководила уважаемая мной Нижник Нина Романовна.
В моем родном вузе руководство требовало от преподавателя присутствия на рабочем месте (в кабинете) с 9.00 до 18.00 в те дни, когда так называемых аудиторных занятий (лекций, семинаров) у него не было. Это обстоятельство достаточно жестко контролировалось, преподавателей наказывали за опоздание, у руководителей кафедр была постоянная головная боль – укреплять «дисциплину». Притом, что все понимали, что в такой дисциплине нет ни какого смыла. При нищенском положении библиотеки, преподаватели, пытающиеся заниматься научной работой, постоянно вынуждены были проходить унизительную процедуру получения разрешения, например, на работу в городской научной библиотеке. По сути, приходилось просить разрешения делать то, что ты должен делать.
Совершенно иная ситуация была в Академии государственного управления. Руководство делегировало начальникам кафедр право регулировать вопросы присутствия преподавателей на «рабочем месте». На кафедре постоянно были секретарь и дежурный преподаватель. Преподаватели, занятые в проведении занятий, прибывали ко времени их проведения и по их окончании уезжали. Сотрудники кафедры, не занятые в проведении занятий, работали там, где считали нужным. И никому даже в голову не приходило как-то это регламентировать или контролировать. Сотрудники имели утвержденные руководством планы научно-методической работы и расписание занятий, в определенные сроки выполняли эту работу.
Не удивительно, что продуктивность (объем учебно-методической и научной продукции), авторитет и престижность кафедры управления Академии государственного управления были значительно выше. Сотрудники этой кафедры проявляли значительно больший уровень ответственности, в частности в вопросах дисциплины, которая касалась только сроков и качества подготовки запланированных пособий, научных работ и непосредственной учебной деятельности (проведение лекций, семинаров, контроль качества знаний и т.п.).
Понятно, что в коллективе всегда имеются работники с разным уровнем сознательности и в различной степени соответствующие требованиям профессии. Например, люди являющиеся по типу личности психастеноидами, не проявляя ни какой инициативы в работе, будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на условия труда, низкую заработную плату и т.п.. Но в целом тенденция состоит в том, что руководитель, в конце концов «получает» коллектив, который в целом соответствует его представлениям о людях. Как отмечает К. Кобъёлл [5], «хорошие» подчиненные всегда соответствуют ожиданиям своего руководителя. Каким же образом достигается такое соответствие?
В процессе исследований обнаружено, что ожидания значимых людей могут влиять на человека, например, определять уровень успешности. Такой эффект был выявлен при исследовании интеллекта и успеваемости учеников в школе [3]. В процессе эксперимента ученики нескольких классов были протестированы для оценки уровня их интеллектуальных способностей. После этого экспериментаторы сообщили учителям фамилии учащихся, якобы имеющих наиболее высокие интеллектуальные способности. При этом список «наиболее интеллектуально развитых» был составлен случайным образом, без учета результатов тестирования. Оценка успеваемости, проведенная через год показала, что в группе «наиболее интеллектуально развитых» были получены более высокие показатели роста успеваемости. Т.е. высокие ожидания учителей повлияли на успеваемость этих детей. Этот эффект был подтвержден в исследованиях в израильской армии и в исследованиях продавцов. Более высокие ожидания командиров или руководителей относительно результативности конкретного сотрудника приводят к тому, что он действительно показывает более высокие результаты, чем те, в отношении которых таких ожиданий не было.
Как отмечают М.Магура и М.Курбатова, некоторые негативные аспекты в организационном поведении работников (лень, пассивность и т.п.) могут рассматриваться как результат определенного стиля управления, основанного на преобладающих у руководства воззрениях относительно подчиненных. Реализуя свой стиль управления, руководители могут формировать у подчиненных отношение к работе, в том числе и к дисциплине труда, соответствующее типу «Х» или «У». «Если начальник обращается со всеми своими подчиненными как с тупыми, безынициативными, нерадивыми исполнителями, то он в конце концов будет иметь под своим началом тупых, ленивых работников, работающих «от забора и до обеда». Такое отношение к людям рождает у них соответствующее ответное отношение к работе и к начальству. «Ты начальник, я дурак. А с дурака какой спрос?» В результате руководитель получает «дурацкое» отношение к делу и «дурацкие результаты» [3, С. 548]. Именно по этой причине некоторым руководителям «достаются» только «плохие» работники: ленивые, безынициативные, вороватые.
Несмотря на то, что теории Д. МакГрегора уже больше чем полвека, большинство менеджеров до сих пор отдает предпочтение теории «Х». В то же время он подчеркивал, «что власть, понимаемая как давление и принуждение в целях достижения порядка и организованности, вовсе не является главным средством управления производством» [цит. по 2, С.147]. Ошибкой управляющего «старого типа» он считал убежденность в том, что принуждение является главным и незаменимым атрибутом менеджмента. Источником этой ошибки, на его взгляд, является «всеобщая убежденность в посредственности масс». Интересные наблюдения из опыта лекционной работы приводит российский ученый С.Б. Каверин. Если во время лекции слушателям сначала без комментариев и оценки предъявлялась теория «Х», то первоначальная реакция слушателей в большинстве случаев бывала одобрительной. «Да, как бы говорили глаза слушателей, дело обстоит именно так, от ответственности уклоняются, …нежелание работать преобладает – молчаливо соглашались слушатели, представлявшие низшее и среднее звено управления. Затем наступало время другой, принципиально противоположной цитаты из МакГрегора – теории Игрек – и реакция смущения, как будто уличили в чем-то неблаговидном у одних, и явный протест у других были самым эмоциональным моментом в лекции» [2, С. 147 — 148].
Распространенность ошибки весьма широка, поэтому она оказывает существенное влияние на выбор стратегии и тактики управления. Именно поэтому существует острая необходимость в избавлении от нее. М.Магура и М.Курбатова подчеркивают, что своим отношением к подчиненным руководителям целесообразно «программировать» их на стремление шире проявлять в работе инициативу, самостоятельность, ответственность, заботу об интересах компании. Командная работа, доверие, делегирование права самостоятельно решать многие рабочие вопросы, своевременное признание заслуг – все это, на их взгляд, способствует формированию у работников такого отношения к работе, которое более соответствует теории «У». «Если мы хотим «программировать» сотрудников на новые, отличные от старых, модели поведения и на новое отношение к работе, то в первую очередь нам надо что-то сделать с собственными представлениями о людях и нашими привычными методами работы» [3, С. 551].
Кроме того, не нужно воспринимать теорию «У» как отказ от лидерства, разумной требовательности, в частности в вопросах дисциплины. Сам Д.МакГрегор познал свою теорию на практике, будучи президентом Антиохийского колледжа, который сейчас носит его имя. Он признавал, что не имея опыта непосредственного руководства он был ошибочно убежден, что лидер может успешно функционировать в качестве своего рода советника для своих подчиненных, что сможет действовать таким образом, чтобы понравиться всем, и что хорошие «человеческие отношения» устранят все разногласия. «Как сильно я ошибался – пишет МакГрегор. – Мне понадобилось на это пара лет, но в конечном итоге я начал осознавать, что лидер не может избежать испытания властью, а также уклониться от ответственности за то, что происходит с его организацией. На самом деле основная функция высшего руководства состоит в том, чтобы нести на своих плечах ответственность за устранение неопределенностей, которые всегда присутствуют в важных решениях. Более того, поскольку важное решение никогда не удовлетворит всех членов организации, он также должен принимать на себя неудовольствие, а иногда и враждебность тех, кто не согласен с выбранной стратегией. …Хорошие человеческие отношения развиваются на основе силы, а не слабости» [цит. по 3, С. 543 — 544].
Затруднения, с которыми столкнулся МакГрегор объективны и обусловлены уровнем развития науки о человеке. На момент создания им своей теории, например, еще не были изучены этологические аспекты лидерства. Выявление инстинктивных основ и закономерностей поведения человека, которым занимаются этологи, дает основание утверждать, что существуют типы личности (высокопримативные), которые требуют достаточно жесткого доминирования руководителя в процессе управления. Не способного к доминированию руководителя они воспринимают как слабого и неосознанно начинают так называемую ранговую борьбу, которая может проявляться в конфликтах, недисциплинированности, саботаже м т.п.
Теория МакГрегора привлекает гуманизмом и верой в добрую волю к сотрудничеству. Но возникает вопрос: может ли руководитель изменить свои установки в отношении подчиненных? Что является источником убежденности одних руководителей в правильности теории «Х», а других – в правильности теории «У»? Найти ответы на эти вопросы в доступной научной литературе пока не удалось. Но можно предположить, что теория «Х» имеет в своей основе базовое недоверие к миру, которое формируется у человека в первый год жизни. Наличие базового недоверия, как мы выяснили, не является фатальным, оно может быть преодолено. Но для этого потребуется понимание и серьезная работа руководителя над собой. Не будем забывать и о возможности диагностировать наличие этой личностной особенности у претендентов на вакантные должности руководителей и учитывать эту информацию в кадровых решениях.
Н. Хейз пишет, что эти две тенденции, теории «Х» и «У», долгое время обсуждали в публикациях по вопросам менеджмента. «Каждая новая волна в развитии психологии менеджмента заново открывала для себя эти представления и пыталась их применить. Но в нашем общественном укладе глубоко укоренился старомодный тип авторитарного управления. Наши системы образования, здравоохранения и социальной политики основываются на идее, что находящиеся в подчинении должны повиноваться тем, кто несет ответственность. Переход с таких позиций к представлению о том, что находящиеся в подчинении могут принимать собственные решения, а те, кто несет ответственность, обязаны обеспечить для них соответствующие возможности – это действительно смелый шаг» [4, С. 25].
Для такого шага требуются условия, состоящие, во-первых, в коренном изменении в социальных репрезентациях (представлениях, убеждениях) работы и организационной деятельности, которых ранее придерживались все члены организации. По сути, коренное преобразование корпоративной культуры. Во-вторых, повышение качества отбора руководителей. Целесообразно отклонять претендентов на руководящие должности, с одной стороны, у которых не сформировано базовое доверие к миру, слишком властных, склонных к чрезмерному доминированию, контролю, имеющих низкие моральные качества. С другой стороны, склонных к попустительскому стилю управления, не способных доминировать проявлять, требовательность. В-третьих, отбор персонала: в организацию нужно приглашать мотивированных профессионалов, склонных к самоконтролю, самодисциплине.

Литература:
1. McGregor D. The Human Side of Enterprise, McGraw Hill. — New York, 1960.
2. Каверин С. Б. Мотивация труда. — М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 1998.
3. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2007.
4. Хейз Н. Успех — один на всех: основные аспекты эффективного руководства командой / Пер. с англ. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005.
5. Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен / Пер. с нем. — М.: Альпина Паблишер, 2003.
6. Потєряхін О. Л. Стадії життя людини та практичні проблеми кадрової роботи / Довідник кадровика, № 7, 2009. — С. 104–108; № 8, 2009. — С. 106–109.

Вам также может понравиться ...

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *