Вирус ответственности и мотивация трудовой деятельности

А.Л. Потеряхин

Вирус ответственности и мотивация трудовой деятельности

 В психологии, как и в любой другой науке, не так часто происходят великие или хотя бы значительные открытия. Одно из таких значительных открытий сделал наш современник, декан бизнес-школы  в Университете Торонто Роджер Мартин. Он выявил закономерности распределения ответственности в процессе совместной деятельности и описал явление дисбаланса ответственности в деловом взаимодействии т. н.  «вирус ответственности», его негативные, разрушительные последствия для организации. Название этого явления метафорично, но его открытие сопоставимо с открытием вируса и средств борьбы с ним в медицине.

Вирус ответственности приводит лидеров и их последователей к неудаче. Вследствие «заражения» им отличные специалисты иногда терпят неудачи в бизнесе. Обратимся к примеру: руководитель и владелец небольшого предприятия, специализирующегося на производстве и оптовой продаже некоторых продуктов питания, обратился к консультанту с просьбой оказать помощь в подборе двоих главных специалистов и офисменеджера предприятия. Одним из основных требований к кандидатам он выдвигал инициативность, активность. При попытке более детально очертить круг обязанностей, которые будут возлагаться на этих специалистов, выяснилось, что компания уже имеет достаточное количество сотрудников, чтобы рационально выстроить бизнес-процессы. Но руководитель все важные функции берет на себя, поскольку эти сотрудники «безынициативны, и делают что-либо только после очередного пинка». Он уже на грани отчаяния из-за катастрофической нехватки времени и перегруженности работой. Он понимает, что его бизнес под угрозой разрушения и поэтому нужно что-то менять. Как ему казалось, самым подходящим решением в этой ситуации будет замена некоторых специалистов, что он уже неоднократно и делал, но пока безуспешно. Надеялся, что консультант-психолог поможет подобрать ему нужного специалиста. Но проблема в том, даже самый подходящий специалист проблемы этого руководителя не решит, поскольку он вероятнее всего столкнулся с вирусом ответственности.

Как же проявляется этот вирус? Когда руководитель берёт на себя слишком большую ответственность за принятие и реализацию важных решений, когда его реакцией на проблемы становится решимость действовать в одиночку, подчиненные, имея самые лучшие намерения, отдают эту ответственность, предоставляют руководителю простор контроля над событиями. Руководитель в одностороннем порядке вместе с непропорциональной долей ответственность берет на себя и соответствующую долю работы за других, подчиненные же в это время, как пишет Р. Мартин, «отходят на задний план и наблюдают» [С. 20]. Активная сторона все больше пытается удержать ситуацию под контролем, демонстрируя подчиненным поведение, смысл которого: «Я здесь главный, а вы нет». Пассивная сторона воспринимает сигналы и отступает все дальше и дальше до тех пор, пока не сложит с себя всю ответственность. Финал этого цикла автор описывает следующим образом: «Ближе к концу цикла пассивная сторона отстранена, преисполнена цинизма и абсолютно апатична. И вот ее партнер, лидер-герой, презирающий других и рассерженный из-за необходимости нести ношу в одиночестве, падает под ее тяжестью.

Но поражение терпит не только он. Причастность к неудаче распространяется на всех участников цикла. Такая модель лидерства недооценивает сотрудничество, вызывает непонимание и недоверие, и в результате приводит к тому, что у лидера, так и у последователя деградирует способность принимать решения» [С. 21].

Чем более у последователей проявляется неспособность принимать решения, тем более лидеры вынуждены брать  на себя ответственность. При том, лидеры не понимают, каким образом их собственные действия приводят к появлению пассивности у подчиненных, поэтому начинают пренебрежительно относиться к ним. Преклонение и заискивание подчиненных перед лидером, свойственное корпоративной культуре многих наших предприятий, еще больше усиливает действие вируса. Пассивные последователи тоже не замечают, что сами способствуют своей изоляции. Все это приводит к еще большим неудачам.

Когда нависает угроза неудачи, последователи начинают обвинять лидеров, за то, что те их подвели. Лидеры в свою очередь обвиняют последователей, поскольку те «и пальцем не пошевельнули», чтобы им помочь. Никто из них не видит своей причастности к постигшей неудаче.

В более продолжительной перспективе можно наблюдать колебания ответственности от излишней к недостаточной. Т.е. тот, кто брал слишком большую ответственность, дойдя до крайней точки, потерпев неудачу бросается в другую крайность – отказывается от ответственности. Такое колебание образует замкнутый порочный круг, из которого трудно выбраться не осознав, что мы имеем дело вирусом ответственности

«Решив занять лидирующую позицию и возложив на себя всю ответственность, мы вправе считать себя героями, приносящими себя в жертву. Коллег же мы воспринимаем как овец, которые заблудятся без нашего руководства. Мы решаем, что они не в состоянии принимать на себя и реализовать ответственность. Как следствие, мы обычно захватываем еще больше полномочий. Чем сильнее увеличивается наша ноша, тем больше мы обижаемся на трусливых коллег за их чрезмерную пассивность и зависимость. Все чаще мы воспринимаем себя как единственного надежного работника, который просто обязан брать на себя непропорционально большую долю ответственности, несмотря на то, что это может потребовать личных жертв» [С. 41].

Лидер воспринимает последователя как безответственного, ленивого и незаинтересованного человека. Последователь считает лидера властным, воинствующим и относящимся к нему без уважения. В отношениях они все более отдаляются, «расходятся к противоположным полюсам». Они все меньше уделяют времени взаимодействию и сотрудничеству. Снижаются шансы достичь того взаимопонимания, которое помогло бы преодолеть сложившуюся ситуацию

Вопрос о том, какие личностные особенности лидера и последователей определяют возникновение вируса ответственности у Р. Мартина остается «за кадром». Безответственность подчиненных в этом случае автор концепции однозначно не связывает с их личностными особенностями. Более того, он подчеркивает, что один и тот же человек в одной ситуации может проявить себя как узурпатор ответственности, а в другой – оставаться пассивным последователем. Т.е. вирус ответственности является производным тех отношений, которые складываются между взаимодействующими людьми.

Корни вируса ответственности автор усматривает в глубинных человеческих побуждениях. А может быть они заложены в инстинктах, которые управляют поведением в случае явного доминирования партнера. Выбор определенной стратегии взаимодействия часто определяется нашей реакцией на действия других сторон, даже если такие действия и незначительны. Например, уверенное высказывание или твердый голос могут подтолкнуть партнера к пассивности. Замкнутый, самодостаточный, категоричный способ мышления также может приводить к негативным последствиям.

Но одной из самых главных причин запускающих Вирус Р. Мартин считает страх перед неудачей. И лидер с чрезмерной ответственностью, и безответственные последователи воспринимают неудачу как настолько серьезную угрозу, что стремятся избежать ее любой ценой. При том реакция на страх, в том числе и страх перед неудачей, диктуется инстинктами. Мы либо «спасаемся бегством» (т.е. отказываемся от ответственности), либо «вступаем в борьбу» (агрессивно берем на себя всю ответственность). В тех случаях, когда можно было бы разумно распределить ответственность, страх перед неудачей заставляет людей впадать в одну из описанных крайностей. Человеку свойственно впадать в крайности при распределении ответственности.

Под влиянием отчаяния, вызванного неудачей, может произойти смена ролей. Тот, кто перегружен чрезмерной ответственностью, скажет себе и другим примерно следующее: «Все! С меня хватит. Я сделал все, что мог. Пусть теперь другие попробуют, а я посмотрю». При этом, человек с недостаточной ответственностью будет руководствоваться следующей формулой: «Я возлагал на этого человека большие надежды. Он не оправдал их. Довольно, теперь я сам буду принимать решения!». Но несмотря на смену ролей Вирус не будет устранен. Та задача, для решения которой необходимо гармоничное взаимодействие, снова будет решаться в условиях перегруженности одного и пассивности другого.

Последствия вируса проявляются в том, что сотрудничество ведется непродуктивно или отсутствует вообще, совместная работа сводится на нет.  «Неудачу или, по крайней мере, страх перед ней можно считать первым и не самым страшным из всех последствий заражения Вирусом. К сожалению, следующая неудача порождает новый цикл Вируса и образует замкнутый круг. Так происходит да тех пор, пока не рухнет вся работа компании» [С. 45].

В результате изучения закономерностей распределения ответственности в процессе взаимодействия партнеров Р. Мартин сформулировал, так называемый закон сохранения ответственности: в каждой ситуации существует практически постоянный объем ответственности, поэтому, если один берет на себя чрезмерную ответственность, то доля другого существенно уменьшается. Этот закон он сформулировал по аналогии с законом сохранения энергии в термодинамике. При том этот ученый различает два вида сохранения ответственности:

а) статическое сохранение ответственности между двумя партнерами в определенный момент времени;

б) динамическое сохранение ответственности в одном человеке в течение времени.

Эти два вида сохранения ответственности вместе и составляют основную причину ущерба наносимого Вирусом ответственности.

Со статистическим сохранением ответственности все очевидно и понятно. Мы здесь говорили преимущественно о нем. А вот понятие динамического сохранения ответственности требует пояснения. Автор концепции Вируса ответственности считает, что излишек ответственности или его недостаток с течением времени уравновешивается своей противоположностью. Человек, взявший на себя чрезмерную ответственность, со временем переходит в положение недостатка ответственности. Другая же сторона, «в ярости от того, что ее подвели», занимает положение избыточной ответственности. Чем больше уровень избытка или дефицита ответственности, тем значительнее колебания из стороны в сторону.

Автор рассматриваемой концепции пишет, что статическое и динамическое сохранение ответственности создает систему, которая затрудняет возможность занять сбалансированное положение. «Статическое сохранение уводит нас от того уровня ответственности, который соответствует нашим способностям. Динамическое сохранение вступает в силу, когда мы испытываем избыток или дефицит ответственности, и в результате неудачи заставляет нас перейти из занимаемого положения в противоположное, т.е. бросаться из крайности в крайность» [С. 76]. Эти два вида сохранения ответственности создают замкнутый круг. Как только такой круг возникает, взаимодействующим сотрудникам становится очень трудно сопротивляться Вирусу ответственности, который в свою очередь приводит к цепи болезненных неудач, разрушает способность к сотрудничеству, создает атмосферу недоверия и непонимания.

Р. Мартин создал набор инструментов, которые позволяют бороться с самой сутью проблемы. Одним из таких инструментов является «лестница ответственности» — это способ построения деловой беседы, при использовании которого происходит более сбалансированное распределение ответственности, благодаря чему возникает иммунитет к вирусу ответственности. Цель такого общения, по мнению этого автора, должна заключаться не в том, чтобы решить, кто будет главным, а в распределении ответственности таким образом, чтобы она соответствовала способностям каждого участника. Во время подобного общения у взаимодействующих сотрудников должно возникнуть осознание того, что каждый несет определенную долю ответственности, стороны должны почувствовать стремление к сотрудничеству и ощутить взаимную поддержку.

«Лестница ответственности» (см. рисунок 1.) включает в себя шесть ступенек, связанных с уровнями ответственности, начиная с самого низкого и до самого высокого.

вирусвирусвирус отв

Нижняя ступенька лестницы, уровень 6, подразумевает отказ от принятия  какой-либо ответственности «классический пример спихивания проблемы на чужие плечи, чаще всего – на плечи начальника» [С. 180]. Уровень 5, в отличие от предыдущего, предполагает, что, научившись, человек в следующий раз попытается взять на себя ответственность и принять решение. Этот уровень свидетельствует о наличии интереса и желания развивать соответствующие способности. На уровне 4 один из участников обращается к другому за помощью в структурировании вопроса или проблемы. Как считает Р. Мартин, это самая абстрактная и самая сложная часть принятия решения. На этом уровне человек дает понять другой стороне, что он не хочет, чтобы та улаживала его трудности, такой уровень свидетельствует скорее о желании сотрудничать, а не отойти на второй план. На уровне 3 человек берется разработать варианты решения, но все же еще не ощущает в себе силы выбрать лучший из них. Такое поведение находит больше понимания у партнера по общению. Поднявшись на уровень 2, человек может проанализировать варианты и предоставить другой стороне рекомендации, т.е. перейти от простого перечисления вариантов решения к рекомендации одного из них. Таким образом, человек берет на себя значительный уровень ответственности  за принятие решения. На уровне 1, проанализировав варианты и приняв окончательное решение, человек действует в одностороннем порядке. Партнер в этом случае лишь информируется о принятом решении.

Так вот причина вируса, в частности, состоит в том, что в большинстве случаев взаимодействующие сотрудники  выбирают или уровень 1, или уровень 6, хотя ни тот, ни другой уровень не соответствует реальным способностям партнеров. Выбор одного из этих уровней Р. Мартин предлагает рассматривать как признак появления вируса ответственности. «Кроме того, эти два уровня требуют минимального взаимодействия и построения взаимоотношений. Деятельность на этих уровнях способствует усилению отрицательных рамок, которые подпитывают Вирус и исключают любое стремление к сотрудничеству» [С. 183]. В то же время уровни ответственности со второго по пятый предполагают взаимодействие: стороны вместе анализируют информацию, строят рациональные взаимоотношения. В результате этого создаются позитивные условия совместной деятельности, вырабатывается иммунитет к вирусу.

Лестница ответственности задает структуру общения, необходимую партнерам для достижения соглашения. Оба партнера могут воспользоваться любым уровнем со второго по пятый. Благодаря лестнице ответственности  происходит эффективное обсуждение и более  корректное распределение ответственности. Руководитель может предложить подчиненному перечень различных уровней и в связи с этим обсудить возможные сомнения, деструктивные чувства. Такое обсуждение поможет партнеру избрать такой уровень ответственности, который будет способствовать его способностям. Безусловно, использование этого инструмента требует высокой компетентности в общении, толерантности руководителя.

В учебных целях Р. Мартин рекомендует использовать лестницу ответственности в ретроспективе, анализируя постигшие неудачи. Не вдаваясь в обвинения друг друга, стороны могут проверить, какие уровни ответственности занял каждый из партнеров, почему такое распределение обязанностей оказалось проигрышным. При этом особо нужно позаботиться о доброжелательной атмосфере обсуждения, важно избежать огульных обвинений, категоричных высказываний.

Цель каждого участника должна заключаться в развитии собственных способностей принимать решения и распределять ответственность. Более того, индивидуальное развитие специалиста в определенной сфере отражается в продвижении вверх по лестнице ответственности.

В заключение нужно отметить, что проблема, часто озвучиваемая как проблема делегирования полномочий, на самом деле является проблемой преодоления вируса ответственности. Для обеспечения конструктивной лидерской позиции руководителям необходимо целенаправленно обучаться методам профилактики и преодоления вируса ответственности. Безусловно, оптимальный способ овладения этими инструментами – стать участником соответствующего социально-психологического тренинга. Однако и самостоятельные усилия дают определенный результат.

Литература:

1. Мартин Р.Л. Вирус ответственности.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 320 с.

Вам также может понравиться ...

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *