Введение в организацию и адаптация новых сотрудников

А.Л.Потеряхин

Введение в организацию и адаптация новых сотрудников

Каждому, вероятно, хотя бы раз приходилось ощущать тревогу и дискомфорт при переходе на новое место работы. Помните? На вас обрушивается масса вопросов. Неизвестно как себя вести. Что и кому можно говорить? Какого стиля общения придерживаться? Где взять необходимую информацию? Как распоряжаться рабочим местом и инструментами? Как начальник будет относиться ко мне? Отсутствие ответов на эти вопросы и связанные с ним дезориентированность и тревожность, безусловно, снижает эффективность работы нового работника. Понятно, что пройдет время и вновь пришедший сотрудник сможет приспособиться к новым условиям. Но такое время может быть достаточно продолжительным. Поэтому в интересах предприятия сократить время приспособления до минимума и в кратчайшие сроки получать максимальную отдачу от принятого на работу новичка. В социальной психологии, теории кадрового менеджмента процесс активного приспособления человека к изменившейся среде называется социальной адаптацией [7]. В учебниках и пособиях по кадровому менеджменту используется также близкое к этому понятие трудовой адаптации, т. е. приспособление работника к новым профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям труда. Процессы, обеспечивающие успешное приспособление человека к новым условиям труда, сложны и разнородны. Поэтому традиционно выделяются виды адаптации [5]: Профессиональная адаптация связана с дополнительным усвоением профессиональных знаний и навыков, а также формированием профессионально важных качеств личности. С уровнем профессиональной адаптации в значительной мере связана удовлетворенность трудом. Психофизиологическая адаптация предполагает приспособление к совокупности условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, ритм труда, удобство рабочего места, шум, освещенность, вибрация и т.п. Социально-психологическая адаптация характеризуется включением работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями, формальными и неформальными группами, социальными позициями отдельных его членов. Она может быть осложнена трудностями, связанными с обманутыми ожиданиями быстрого успеха, обусловленными недооценкой препятствий, переоценкой значения теоретических знаний и инструкций, игнорированием роли межличностных отношений и т.п. Результатом успешного принятия групповых норм является идентификация личности с коллективом в целом, либо с какой-то формальной или неформальной его группой. Организационно-административная адаптация происходит в процессе ознакомления работника с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. Результатом такой адаптации является понимание работником собственной роли в общем производственном процессе, а это в свою очередь повышает мотивацию труда. Организационно-экономическая адаптация предполагает ознакомление работника с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и условиями оплаты труда. Нормативная адаптация связана с освоением новых требований трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка, требований к подготовке рабочего места, гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и охраны здоровья, а также экологической безопасности окружающей среды. Здесь нужно подчеркнуть, что адаптация – это психологический внутриличностный процесс или совокупность таких процессов. На это приходится обращать внимание, поскольку в последнее время наблюдаются попытки расширить это понятие. Например, В.Р. Веснин [3] предлагает рассматривать две стороны адаптации: во-первых, как привыкание и приспособление к новой среде; во-вторых, как совокупность организационных мероприятий, облегчающих процесс приспособления нового сотрудника, т.е. его адаптацию в новой организации. Такое расширенное толкование значения рассматриваемого понятия представляется нецелесообразным. Излишняя многозначность этого термина будет затруднять его использование как практиками так теоретиками. Например, некоторая неясность возникает у Т.Ю. Базарова [2], когда он выделяет четыре этапа адаптации: первый этап – оценка уровня подготовленности новичка – вроде бы предполагает деятельность представителей организации, в которую он попал; а вот второй – этап ориентации и третий – приспособления, вызывают много вопросов относительно того, чьей и какой активности они требуют. Четвертый этап у него вообще сформулирован как результат внутриличностной работы самого новичка: постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Такое выделение этапов адаптации нелогично, поскольку они касаются различных субъектов активности. Но как же тогда нужно называть комплекс организационных мероприятий, направленных на облегчение и ускорение адаптации вновь принятых сотрудников? На мой взгляд, хороший выход нашли авторы [1, 3, 4], которые предлагают их называть введением сотрудника в организацию. Определение современного классика управления персоналом Майкла Армстронга [1] буквально звучит так: «Введение в организацию – это процесс радушного приема работников, которые впервые пришли на работу в компанию, и представление им базовой информации, которая им необходима для того, чтобы успешно адаптироваться и начать работать» [1, С. 391]. К.А. Кравченко [4] использует также понятие введения в должность. А В.Р. Веснин [3] в дополнение к этому рассматривает еще и введение в подразделение. Но поскольку человек, приходящий на работу в организацию, всегда занимает какую-то должностную позицию, которая в свою очередь связана с определенным структурным подразделением организации, то введение в должность и подразделение являются частью мероприятий, связанных с введением в организацию. И так, еще раз подчеркну: наши действия – это введение сотрудника в организацию, а то, что происходит с сотрудником в результате этих действий – адаптация. Когда человек приходит в организацию, он включается в новую систему отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, регулирующих его деятельность как работника, отношения с коллегами, подчиненными, руководителями, его участие в работе общественных организаций. Процесс приспособления, или адаптации сотрудника будет тем успешнее, чем быстрее он усвоит указанные нормы и ценности. Здесь нужно заметить, что некоторые авторы, например А.Я. Кибанов [7], пишут о взаимном приспособлении человека и организации. Такая постановка вопроса, безусловно, правомерна, она предполагает некий идеал отношений человека и организации, в которой он работает. Но не трудно заметить, что в реальности несравнимо большая нагрузка, связанная с приспособлением, все же ложится на сотрудника, желающего работать в данной организации. Поэтому мы будем говорить об адаптации работника и мероприятиях, связанных с облегчением и ускорением этого процесса. Введением в организацию решается основная задача ускорения адаптации, сокращения ее срока. Кроме того, организованным, целенаправленным введением новичка в организацию достигается: 1. Формирование организационной лояльности нового сотрудника. Психологи, ведущие коммуникативные тренинги часто любят повторять участникам: «У вас не будет второй возможности сформировать у собеседника первое впечатление». Очевидно, это высказывание вполне возможно применить и к организациям. У них тоже не будет второй возможности сформировать первое впечатление о своей среде у новичка. Ну а первое благоприятное впечатление лежит в основе лояльности, которая в свою очередь является необходимым условием обеспечения безопасности предприятия, создания систем мотивации персонала и т.д. Лояльный работник идентифицирует себя с организацией, готов упорно трудиться во имя нее. Первым шагом по введению сотрудника в организацию является представление организации, как предприятия, на котором стоит работать. Это впечатление должно закрепиться в течение первых недель работы. По мнению М. Армсронга, важны первые четыре недели работы новичка в организации. 2. Снижение вероятности скорого увольнения нового сотрудника. Результаты многих исследований говорят о том, что работники с гораздо большей вероятностью увольняются в течение первых месяцев после приема в организацию. 3. Повышение эффективности обучения нового сотрудника Важно принять меры, чтобы обучение проходило планово и систематически с самого первого дня. Результатом правильных мер в этом плане может быть значительное повышение творческого потенциала работника. 4. Получение от новичка полноценного результата в кратчайший срок. В результате целенаправленных мероприятий достигается уменьшение так называемых стартовых издержек. Но, говоря о мероприятиях ускоряющих адаптацию человека в новой организации, все же не стоит их идеализировать, поскольку успешность адаптации зависит от множества факторов:  личностные свойства адаптируемого сотрудника, в частности уровень адаптивности, мотивация, коммуникабельность и др.;  качество профессионального отбора претендентов, наличие у них соответствующих профессионально важных личностных свойств;  сложность профессиональной деятельности, наличие экстремальных факторов;  престиж, привлекательность профессии и организации как работодателя;  особенности организации труда, в частности, влияющие на реализацию мотивационных установок сотрудника;  качество системы обучения персонала, действующей внутри организации;  особенности социально-психологического климата, в который приходит сотрудник, и в целом организационной среды; Целенаправленно изменяя те из названных условий, которые возможно улучшить в рамках данной организации, мы не только совершенствует мотивационную среду, но и создаем оптимальные условия для успешной адаптации любого нового сотрудника, пришедшего в организацию. Тем не менее, есть необходимость введения в организацию конкретного нового сотрудника. Мероприятия, связанные с введением в организацию систематизируются различными авторами по-разному. Здесь мы за основу возьмем перечень мероприятий, приведенный М. Армстронгом [1]. Рассмотрим эти мероприятия. При приеме и оформлении документов нового работника, чтобы снизить общий уровень тревожности необходимо обеспечить максимально дружелюбный характер первых контактов. Здесь нет ничего сложного, но очень часто менеджеры кадровых служб об этом забывают, поэтому напомню. Нужно обеспечить, чтобы человек, которого новичок встречает первым (офисменеджер, менеджер по персоналу или руководитель) знал о его предполагаемом прибытии и о том, что нужно делать, когда он появится, и был максимально приветливым и готовым помочь. Нужно заранее оговорить такое время прибытия нового сотрудника, которое позволит избежать риска, что новичок появится раньше, чем придет на работу персонал организации. Если новому сотруднику нужно будет сразу же отправиться в другое здание или на другую рабочую площадку и это может быть сопряжено с трудностями, нужно предоставить сопровождающего. В целом М. Армстронг [1] рекомендует не заставлять новичка ждать. Равномерная, неспешная и направленная деятельность, по его мнению, является отличным противоядием от нервозности первых дней. Разъяснение психологического контракта. Психологический контракт представляет собой описание поведения, которого ожидает от сотрудников организация, а также той реакции работодателя, на которую может рассчитывать новичок. По мнению зарубежных ученых психологический контракт обеспечивает основу трудовых отношений, и чем подробнее с ним ознакомили сотрудника, тем лучше. «Введение предоставляет возможность сообщить людям о том, как делаются дела в этой организации, для того, чтобы сократить количество недоразумений, даже если их нельзя устранить полностью» [1, С. 392]. Для знакомства с организацией на многих предприятиях создается нечто вроде настольной книги работника или подборки инструктивных материалов, приказов, распоряжений. М. Армстронг дает перечень того, что должно быть в такой книге: • краткое описание компании – ее история, структура, руководящий состав, продукция, место на рынке; • основные условия трудового найма – рабочий день, отпуска, пенсионные программы, страхование; • оплата – шкалы оплати, сроки, вычеты; • болезни – информирование об отсутствии, больничные листы, оплата; медицинская и скорая помощь; • правила внутреннего распорядка компании, дисциплинарные процедуры; • процедуры оценки соответствия работника, аттестации; • правила подачи жалоб; • условия карьерного продвижения; • мероприятия по проведению консультирования; • возможности обучения и повышения профессионального мастерства; • мероприятия по охране труда и технике безопасности; • условия питания сотрудников; • социальные мероприятия и материальная помощь; • телефонные звонки и корреспонденция, правила использования электронной почты; • командировочные расходы. Однако знакомство с компанией не должно ограничиваться чтением инструкций и пособий. Большое значение имеет вводный инструктаж, который проводится сотрудником отдела кадров или другим ответственным лицом, по сути, по тем же самым вопросам. Но непосредственное общение дает возможность ответить на интересующие вопросы. Вводный инструктаж может проводиться как персонально, так и с группой вновь прибывших сотрудников. Новичков часто беспокоит отсутствие необходимой информации относительно организации работы на рабочем месте. Поэтому после вводного инструктажа осуществляется знакомство с рабочим местом. Часть такой информации может быть предоставлена сотрудником отдела кадров, но основным источником является непосредственный руководитель, менеджер. В процессе вводного инструктажа нового сотрудника представляют коллегам и тем работникам фирмы, с которыми он должен будет контактировать в процессе своей трудовой деятельности. Знакомят с географией рабочего места (расположение входов, выходов, комнат отдыха, столовой, туалета и т.п.), предоставляют основную информацию об организации работы, рассказывают о стандартах работы и о поведении, которое ожидается от работника, дают информацию об организации профессионального обучения и о том, как можно совершенствоваться на этом предприятии. Важно, чтобы во вводном инструктаже участвовал или хотя бы присутствовал один из вышестоящих руководителей. Новичку это будет демонстрировать уважение к его личности. М. Армстронг предлагает на некоторое время закреплять за новым сотрудником «гида», к которому тот мог бы обращаться за помощью. Желательно, чтобы этот сотрудник работал не слишком большой срок на предприятии. Как недавно пришедший, он, скорее всего, еще помнит те мелочи, которые у него вызывали беспокойство, когда он начинал работу, и поэтому может помочь новому сотруднику быстро освоиться. При необходимости осуществляется вводное обучение на рабочем месте. Для проведения официальных вводных курсов, как правило, создаются группы новых работников. Официальный вводный курс – это возможность более систематизировано довести информацию об организации, ее месте на рынке, миссии, ценностях с применением широкого диапазона средств обучения: технических, например, видеоаппаратура, методических – деловая игра, тренинг и т.п. Но, как подчеркивают специалисты, официальные вводные курсы не должны заменять неофициальных мероприятий на рабочем месте, которые лучше всего дают возможность освоиться. В идеале вводные курсы должны быть пройдены сразу после начала работы. Организации, имеющие филиалы и рад различных площадок. Содержание вводных курсов определяется в соответствии с потребностями организации. Кроме пунктов, освещаемых в рамках знакомства с организацией, в программу вводных курсов могут быть дополнительно включены следующие вопросы:  особенности процесса управления показателями работы: как это происходит, и какую роль играют работники;  техника безопасности и охрана труда: профессиональная вредность, предотвращение травм и несчастных случаев, основные правила техники безопасности, защитная одежда и оборудование;  зарплата и дополнительные льготы: структура оплаты, выплата окладов и пособий, подробная информация о схемах оплаты по показателям работы, за навыки и знания, система распределения доходов и организация долевого участия, программы пенсионного, социального и медицинского страхования;  политика, условия и методы организации работы: рабочее время, политика равных возможностей, дисциплинарные процедуры;  профсоюзы и участие работников: членство в профсоюзах, система подачи предложений; Кроме названных мероприятий с целью ускорения адаптации А.Я. Кибанов [5] рекомендует также использовать следующие организационные решения и мероприятия: а) использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником; б) конструктивный анализ ошибок и правильное объяснение возможных неудач; в) выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; г) проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр и тренингов направленных на сплочение сотрудников и развитие групповой динамики. Кто же осуществляет мероприятия по вводу сотрудников в организацию? Крупные организации с большим объемом такой работы могут себе позволить даже выделение в кадровой службе предприятия соответствующего подразделения (группы, отдела). В других случаях к такой работе по мере необходимости привлекаются сотрудники, на которых возложена функция обучения персонала. Планирует и координирует такую работу, как правило, представитель кадрового подразделения предприятия. Некоторые специалисты рекомендуют планировать мероприятия, связанные с введением в организацию новичков, в письменной форме. С этой целью составляется план-график введения в организацию. В любом случае должностным лицам, ответственным за такие мероприятия, В.Р. Веснин [3] рекомендует перед приходом нового сотрудника выяснить: 1. Подготовлено ли рабочее место. 2. Проинформированы ли о нем официально будущие коллеги и будет ли он благожелательно встречен ими. 3. Кого назначить наставником, обладающим высоким статусом в коллективе, коммуникабельным, готовым прийти на помощь. 4. Подготовлены ли документы для новичка, например памятка, в которой отражаются обязанности и ответственность, требования к работе и т.п. 5. Какие именно мероприятие по введению сотрудника в организацию будут осуществляться и кем. 6. К выполнению каких задач новичок может приступить сразу же. Новому сотруднику нельзя давать слишком рудных заданий, а начинать для укрепления уверенности в себе и желания работать с поручений средней сложности Как мы уже говорили, множество функций возлагается на непосредственных руководителей. Как правило, в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, успехами, систематически оценивает его работу. В зарубежных фирмах с целью введения в организацию новых сотрудников активно используется наставничество, которое рассматривается как выражение доверия к опытному сотруднику, а также в качестве этапа его карьерного роста. При этом наставничество поддерживается серьезными материальными стимулами. Безусловно, не каждый даже опытный сотрудник может быть наставником. Для этого необходимы определенные способности. Поэтому следует осуществлять взвешенный отбор наставников. Основные трудности, с которыми сталкивается новичок, в первую очередь связаны с недостатком информации. Но специалисты подчеркивают, что нельзя и перегружать ею. Новые сотрудники особенно уязвимы в данном отношении. При проведении мероприятий, направленных на ускорение адаптации новых сотрудников важную роль играет обратная связь, т.е. сбор информации о процессе адаптации и оценка показателей ее уровня и длительности. А.Я. Кибанов [5] пишет, что эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия новых сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, можно рассматривать объективные показатели отдельных видов адаптации – профессиональной (соответствие квалификационных навыков требованиям профессиональной деятельности), социально-психологической (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе), психофозиологической (например, степень утомляемости) и т.д. Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом и ее отдельными сторонами. Они подразделяются аналогично объективным в соответствии с видами адаптации и определяются собственной оценкой работника: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации. «В результате у человека складывается ощущение, что его ждали, к его приходу готовились. Это позволяет уменьшить психологическую боязнь провала, избежать на первых порах ошибок, сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению…» [3, С. 204]. Информацию о процессе адаптации получают во время текущей оценки персонала. С этой же целью могу проводиться специальные социально-психологические исследования с привлечением квалифицированных специалистов-психологов. Нужно учитывать, что существуют свои особенности в адаптации женщин возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми; инвалидов; сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Особой проблемой является социально-психологическая адаптация молодых руководителей. Эти особенности, безусловно, нужно учитывать при планировании соответствующих мероприятий, но такие вопросы требуют отдельного рассмотрения. При изучении работ, посвященных адаптации персонала, может сложиться впечатление чрезмерного внимания авторов к этому вопросу, слишком больших затратах, требуемых для проведения этих мероприятий, некоторой громоздкости, всего, что предлагается. Ввиду этого нужно руководствоваться двумя принципами, которые помогут разработать оптимальный комплекс мероприятий по введению в организацию. Этими принципами являются простота и экономичность. Первый принцип говорит сам за себя: чем проще то, что мы делает, тем лучше для адаптации новичка. Второй принцип требует, чтобы затраты на мероприятия были пропорциональны отдаче, которую предприятие получит от сотрудника при его успешной адаптации.

Литература: 1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С. К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2004. – 832 с. 2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений. – М.: Мастерство, 2002. – 224 с. 3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с. 4. Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. – М.: Академический Проект, 2005. – 640 с. 5. Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с. 6. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с. 7. Управление персоналом: Энциклопедический словарь/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 453 с.

Вам также может понравиться ...

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *